《第二章 人力资源管理的理论基础》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章 人力资源管理的理论基础（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,第二章 人力资源管理的理论基础,人性假设理论,激励理论,人力资源管理的环境,教学目标,教学目标： 掌握人性假设理论的内容；掌握激励理论的内容 教学重点：理解人性假设理论与激励理论 教学难点：不同的激励理论对人力资源管理的指导意义,一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背，游过河。当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都
2、要淹死了！”蝎子回答：“我也没办法，这是我的本性。”,导入案例：本性难移的蝎子,人力资源管理是对人进行的管理，因此对人性的基本假设将直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，比如寓言中的蝎子，有其独特的天性，如果不能根据其本性来建立科学的人力资源管理模式，则会导致管理的混乱。 本章将从人性假设理论、激励理论等方面来论述人力资源管理的理论基础。,麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论（theory X) Y理论（theory Y)”。 约翰莫尔斯和杰伊洛希经过实验证明麦格雷戈的观点是不正确的，他们于1970年在哈佛商业评
3、论上发表超Y理论一文，提出了著名的“超Y理论(theory super Y)”。,第一节 人性假设理论 一、 X理论Y理论超Y理论,X理论,主要内容,管理方式,1、人总是由经济诱因引发工作动机 2、一般人天生懒惰，厌恶工作 3、多数人没有雄心大志，无进取心 ，不愿担负责任，宁愿接受他人指挥和管理 4、人生来以自我为中心，对组织目标不关心 5、人缺乏理性，不能自律，容易受他人影响,管理方式,主要内容,Y理论,1、制定严格的工作规范，加强规章制度的管理 2、赏罚（物质）分明，以权力和控制体系保护组织、引导员工 3、管理的重点是提高效率,1、一般人本性不厌恶工作，如果给予适当机会，人们发挥其才能 2
4、、多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会 3、能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法 4、激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。,1、尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性 2、工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要 3、使职工达到自己激励。,主要内容： 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，
5、不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。 管理方式：根据不同的情况，采取不同的管理方式。,超Y 理论,美国行为科学家埃德加沙因1965年 提出“四种人性假设”。 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设,二、四种人性假设理论,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大经济利益，人是由经济诱因引发工作的,经济人假设：人 的一切行为都是 为了最大限度的 满足自己的私利， 人都要争取最大 经济利益，人是 由经济诱因引发 工作的。,社会人假设：人不止为经济利益而存在，人也有社会方面的需求。物质利益对于调动员工的积极性只是次要的，主要是和周围人的友好相
6、处。,自我实现人假设：个人才能得以充分的展示，个人理想和抱负得以实现，以及人格趋于完善。,复杂人假设：人的差别不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄，地位、时间、地点都会有不同的行为、动机和需求。,三、人性假设对管理的影响,第二节 激励理论,激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。,天下熙熙，皆为利来 天下攘攘，皆为利往,激励过程：需要是行为的基础和原动力， 动机是行为的直接动力,激励工作,未满足 的需要,动 机,行 为,组织目标的实现,个人需要的满足,诱因 （报酬）,引发,产生,导致,行为修正型激励
7、理论,结 果,取得,过程型激励理论,内容型激励理论,内容型激励理论：识别需要 需求层次论 ERG理论 双因素理论 成就需求理论 过程型激励理论：影响行为过程 期望理论 公平理论 行为改造型激励理论：引导今后的行为 -目标理论 强化理论 综合性激励理论,激励理论,一、内容型激励理论,内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。,（一）需求层次理论,自我 实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,需求层次理论,人们的这五种需求是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此； 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势
8、需求； 只有那些未满足的需求才能成为激励因素； 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素； 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。,需要层次与管理措施相关表,（二）ERG理论,美国心理学家克雷顿阿尔德弗在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行修正。 生存需求（existence） 关系需求（relatedness） 成长需求（growth）,生存的需求相当于马斯洛需要层次论中的生理和某些安全的需要。 相互关系的需求相当于马斯洛需要层次论中所说的友谊、爱、归属和某种尊重的需要。 成长的需求相当于马斯洛需要层次论中的自我实现和某些自我
9、尊重的需要。,职工需要： 生 存 相互关系 成 长,工 作 行 为,工 作结 果,满 足 需 要,阿德佛的需要与工作成果的关系图,阿德佛认为：管理者应当注重了解职工的真实需要。每个人的需要存在上图的三种情况。各人的不同需要往往会导致他们的不同行为表现，因而最终会产生不同的工作结果。 管理者要想有效地控制下属的工作行为或行为表现，就要首先弄清楚他们的真实的需要，从而通过控制工作结果（使之成为能够满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的行为。,二、马斯洛需要层次论与阿德佛需要论的异同 1、相似之点,2、不同之点,（三）赫茨伯格的双因素理论,传统的观点,不满意 满意,赫茨伯格的观点,激励因素,没有
10、满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关 保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关 保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意； 只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。 保健因素和激励因素是彼此相对独立的。,激励因素与保健因素,以下是激励因素的有： 提供诱人的薪水 提供舒适的工作环境 提供挑战性工作 调整工作流程的设计,双因素理论对人力资源管理的指导意义,促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。 促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。 在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健
11、因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。,一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候,没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都
12、不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?,（四）成就激励理论,权利需求：对他人施加影响和控制他人的欲望。 归属需求：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求。 成就需求：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。,二、成就需要理论的要点,成就需要强烈的人一般具有以下几个特点： 1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。 2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们来说，也就没有成
13、就感可言。 3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。 麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。,高成就者喜欢的工作能提供,个人的责任,反馈,适度的冒险性,高成就者与工作的匹配,成就激励理论对人力资源管理的指导意义,在人员的选拔和安置上，测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。 由于具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。 管理者应该充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安
14、排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。,小结：如何运用内容型激励理论？,第一步，了解和调查员工的需要。 第二步，分类整理员工的需要。 第三步，对员工进行解释和说服教育。 第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要,,Company Name,二、过程型激励理论,过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。 典型的过程型激励理论： 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论,（一）期望理论,激励的效果取决于效价和期望值两个因素： 激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance),个人努力,个人目标,个人绩效,组织奖励,期望理论的基本模式,期望理论
15、对人力资源管理的指导意义,在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,（二）公平理论,每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较： (O/I)A (O/I)B O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系 比较的结果： (O/I)A =(O/I)B (O/I)A(O/I)B (O/I)A(O/I)B,当(O/I)A =(O/I)B时，
16、人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。 当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。 减少不公平感的方法： 改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉 改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。,指导意义,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。 在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。,三、行为改造型激励理论,行为改造型激励理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。 典型的
