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1、 企业绩效考核方案六篇【篇一】一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。三、考核资料及方式1、工作任务
2、考核(按月)。2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。3、考勤及奖惩状况(由行政部按照公司内部管理条例执行考核)。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩办法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前
3、交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，
4、按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，具体时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，
5、一般74-65分，不合格64(含)分以下。(三)季度绩效工资资料季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖(1)绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月工资的四分之一;c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。(四)增减分类别：1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;2、培训计分
6、：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。5、奖惩计分：(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。【篇二】为全面完成公司年度各项生产经营指标，建立内部激励和
7、约束机制，调动各单位和全体员工的积极性，促进公司可持续发展，制定本方案。一、基本原则1. 坚持效益优先的原则。进一步加大工效挂钩力度，突出效益导向，按业绩考核，按贡献分配，使激励与约束并重，实现贡献与利益对等。2. 坚持公司宏观指导与层级管理相结合的原则。建立公司、厂、车间三级绩效考核体系，围绕公司发展战略和年度生产经营目标及工作重点，将公司整体目标层层分解、逐级落实。3. 坚持责权利相统一的原则。薪酬分配向一线关键岗位、关键技能岗位、管理技术岗位倾斜，合理拉开分配差距。4. 坚持利益共享、风险共担的原则。公司机关处室奖金与公司总体经营成果联利挂钩。二、适用范围本方案适用于公司所属各单位。三、
8、考核体系（一）绩效考核体系组成绩考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核两部分组成。1. 关键绩效指标（KPI）考核关键绩效指标（KPI）包括效益类、营运类、控制类三类指标。公司根据各单位的实际情况，以确保公司整体完成年度业绩指标为目的，设置各单位具体指标项和目标值。同时根据各项指标的重要程度，为各项指标赋予相应的权重。考核结果按百分制计算，与奖金挂钩。（1）效益类指标主要包括利润总额等指标，权重占60%。（2）营运类指标主要包括加工量、收率、可控费用等指标，权重占40%。（3控制类指标主要包括安全环保责任事故、党风廉政建设、质量计量、依法经营、审计等方面考核内容，不占权重。2. 专业管理考核
9、由公司机关处室和具有管理职能的直属单位根据专业管理要求，制定专业管理考核细则，包括未列入关键绩效指标的考核项及日常专业管理考核内容等。采取加扣分和加扣奖相结合的形式，加扣分数计入各单位考核分值，最高加扣30分；加扣奖金额计入各单位奖金总额中。（二）考核单元划分及系数设置1.根据单位性质等因素将公司所属单位划分为5个区域，设置相应的单位系数，并依据效益贡献及开停车情况等对单位系数进行动态调整。单位划分及单位系数设置如下：分区 单位系数 单位分区标准第一区 1.8 工艺相对复杂的炼化生产单位第二区 1.6 其他生产单位、主要保运单位第三区 1.4 直接为生产现场服务的单位、专业性强且工作强度大的单
10、位第四区 1.3 其他辅助单位第五区 1.2 费用单位2.依据车间(含站、队、所等，下同)性质和重要程度等，将车间划分为5类，设置分类指导标准和车间系数指导标准。各单位参照分类标准进行内部车间细分和系数设置，调控各基层车间的分配差距。车间分类指导标准如下：车间分类 一类 二类 三类四类 五类车间系数标准 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0车间分类标准 第一区单位 生产主链上工艺相对复杂的炼化装置所在车间生产主链上其他炼化装置所在车间 专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间其他车间第二区单位 炼化装置所在车间及相对复杂和重要的车间 专业性较强或工作量相对大的车其他车间 其他车间第三区单位
11、生产性或直接为生产服务的车间专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间第四区单位 生产性或直接为生产服务的车间专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间第五区单位 专业性较强或工作量相对大的车间其他车间3.为有效衡量各类人员岗位职责和劳动贡献大小，体现各岗位人员分配差异，设置岗位系数指导标准。各单位可参照岗位系数指导标准，结合实际情况自行确定内部系数标准。岗位系数指导标准如下：序号 位分类 岗位系数指导标准 备注1 正处级 3.02 副处级 2.73 厂级副总师 2.24 正科级 1.85 副科级 1.66 高级、高级主管 1.57 中级、主管 1.48 助级、主办 1.29 员级、助理主办 1.
12、010 生产车间班长 1.61.811 生产车间内操 1.31.512 生产车间外操 1.11.314 生产车间其他岗位 0.81.115 其他操作服务岗位 0.81.6（三）考核分值计算办法1.各厂和直属单位考核分值计算公式为：考核分值单项KPI分值+本单位专业管理考核被加扣分值单项KPI分值1(实际完成值目标值)目标值权重2.公司机关处室与公司整体利润完成情况挂钩，其考核分值计算公式为：考核分值公司利润指标完成率100+本处室专业管理考核被加扣分值3.考核分值最高按130分计算，最低按60分计算。四、考核奖励绩效考核奖励实行月份考核、季度兑现、年度结算，并对公司重点项目等实施专项奖励。【篇
13、三】一、考核目的1、员工通过年终考核，对一年工作进行回顾并对照职位要求进行自我评价，总结经验、分析工作中取得的成绩和存在的差距，明确未来工作应该努力的目标和改进的方向。2、部门通过年终考核，全面掌握并评价部门员工的工作绩效及能力表现；通过考核结果的沟通反馈，提高员工个人业绩，增进上下级的相互了解，加强工作配合与相互支持。3、为干部评选、晋升、年度评优、培训计划的制定等提供依据。二、适用范围1、金融设备有限责任公司经营班子以外的员工，经营班子由总部组织考核。2、年度工作在6个月及以上（不含试用期、实习期、见习期）且12月31日前在岗的已转正的员工，参与本部门的年度考核的强制排序；年度工作不满6个
14、月的员工参与年度考核，但不参与本部门年度考核的强制排序。三、考核周期xx年1月1日至xx年12月31日。四、考核原则1、业绩导向的原则：年度绩效考核以年度工作业绩的完成情况以及工作态度等综合评价为主，素质测评作为干部评选/晋升、员工调动、培训计划制定、员工职业规划的重要依据。2、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定性和定量相结合，用事实说话。3、基于反馈的原则：直线上级需将考核结果及时反馈给被考核者，同时积极听取被考核者对考核结果的意见和工作改进建议。4、逐级考核的原则：各级被考核者都由其直线上级对其进行工作绩效考核，跨部门考核的除外。五、组织及职责1、人力资源部（1）负责制定年
15、度绩效考核方案，组织各部门开展年度考核工作、组织相关部门对各部门考核结果进行审核、组织通用考核的实施。（2）负责收集整理考核结果，报公司总经理办公会审核。2、金融公司经营班子成员（1）金融公司总经理办公会为金融公司年度绩效考核的决策机构，负责对各部门以及部门责任人（含副职）的年度绩效考核进行评价审核。（2）负责提出所辖中心的年度绩效考核实施细则以及年度绩效考核工作的组织、督促，并对本中心内部的绩效考核结果进行审核。（3）负责对所辖中心部门经理/副经理进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。3、各部门（1）各部门内部主管级（含）以上管理人员为各部门年度绩效考核小组成员，负责：部门内部员工年度绩效考核具体工作的组织与实施；并对各级主管的评定结果进行集体审议，之后再将结果上报至分管领导以及人力资源部；对所辖员工进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。（2）各部门经理负责本部门内部员工年度绩效考核工作的开展以及绩效考核结果的平衡。4、计财中心等其他职能部门负责配合公司年度绩效考核工作，根据需求提供所需
