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1、生产与运作管理课程课件,2,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,3,本章结构,服务业及全球选址,4,设施选址的概念与重要性,1,设施选址的动因,2,设施选址的影响因素,3,设施选址的方法,5,4,一、设施选址的概念,运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。,5,设施选址的重要性,1、长期责任 2、影响诸多方面 投资 运作成本 税收 员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生产
2、经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。,6,设施选址的重要性,特别是随着经济全球化的发展,选址问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的制造网络的选址问题。,7,多工厂制造策略,产品工厂策略 某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中） 市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低） 工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流程的不同工序。,8,MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击,在1991年，MCI通
3、信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。 选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里 结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。 失败原因： 1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师； 2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神； 3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力； 4、在当地招聘专业人员过于昂贵； 4、许多普通
4、雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。,9,二、设施选址的动因,服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。(银行) 一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子） 一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策 市场变动或某一地区经营费用高,10,例：云南白药公司,企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对
5、企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。,11,设施选址的难度,选址因素相互矛盾 不同因素的相对重要性很难确定和度量 不同决策部门利益不同，追求目标不同 判别的标准会变化,12,案例：怒江水电开发规划,云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江760公里河段内修建16个梯形电站。此举引起各界极大关注： 正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富 反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知 ,13,三、设施选址的影响因素,选择地区时的主
6、要影响因素 区域因素 原材料的位置 市场的位置 劳动力因素 社区因素 其他 选择具体位置时的影响因素 土地 设施 环境交通 法律,14,区域因素,原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量 市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制 劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等 能源因素 其他因素 气候 税收,15,原材料的位置,企业距原材料产地很近是出于三个主要原因： 必要性 采矿业、农场、林业、渔业 易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业 运输成本 铝精炼、造纸业,16,市场的位置,盈利性组织
7、通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。 零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客； 零售运作的竞争压力； 有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场； 因需要与顾客保持紧密的联系；36524 政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区,17,麦当劳的选址策略,1、针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。 3、讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的
8、文化氛围。 4、不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 5、优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。,18,1、市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。 2、对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。 3、投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更
9、多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。,麦当劳的选址步骤,19,麦当劳的商圈调查,1、确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。 2、分析商圈特征 餐厅所在社区的总人口、家庭数； 餐厅所在社区的学校数、事业单位数； 构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）； 餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向； 有无大型公寓或新村； 商圈内的竞争店和互补店的店面
10、数、座位数和营业时间等 3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。,20,肯德基的选址心经,一、商圈的划分与选择 1划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分。 2选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。,21,劳动力因素,主要的劳动力因素有： 劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性 未来
11、雇员的技能：技术工人 工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异 搬迁对雇员的影响,22,其他因素,气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方 税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力 能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富 语言与文化,23,社区因素,生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用 服务：医疗，消防，治安 态度：积极消极 税收：国家地区，直接间接 环保法规：国家地方 公共设施：成本及可用性 发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款,24,与地点相关的因素,土壤条件、荷载力 土地费用 将来扩展的空间 现有设施和排水能力 停车场
12、 交通：类型 环境法律,25,设施选址的程序,应考虑的相应因素1,步骤1：选择国家/地区,选择方法与标准,步骤2：选择省份,步骤3：选择城市,步骤4：选择社区,步骤5：选择具体位置,应考虑的相应因素2,应考虑的相应因素3,应考虑的相应因素4,应考虑的相应因素5,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,选择方法与标准,26,四、服务业及全球选址选址,服务业选址重点考虑的因素 方便顾客 交通流量 便利的公交 全球选址重点考虑的因素 WTO影响 准时制生产 信息技术发展,27,沃尔玛的选址策略,选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了45 家购物广场、3 家山姆会员店和2家社区店。除广东
13、省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。 连锁发展计划 独立调整门店 选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。,28,大型商场、超市选址因素,拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值 人口聚居情况。 未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度 市政建设状况。 交通便利程度 商圈的特点及范围 场地内部及周围环境,29,国美选址中的问题,选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中, 通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈, 以节省自己的选址费用
14、,并利用“扎堆效应”带来的商气和客流。 评价体系不健全 宝鸡店 北京王府井店 选址流程规范性差 总部选址人员分布选址人员选址评估委员会,30,日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上,一个日本汽车协会宣称，到1994年1月财政年度结束时，超过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是150万辆。 日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。 但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。 另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力
15、因素相比变得不那么重要了。,31,美国的新型加工工作不在工厂里完成,日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。 随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。 知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。,32,影响海外选址的因素,33,设施选址的方法,3,1,线性规划运输模型,2,因素评分法,4,量本利分析法,重心法,34,量本利分析法,步骤： （1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本 （2）在同一
16、张图表上绘出各地点的总成本线 （3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高 这种方法需要建立以下几点假设,35,假 设,产出在一定范围时，固定成本不变； 可变成本与一定范围内的产出成正比； 所需的产出水平能近似估计； 只包括一种产品； 在成本分析中，要计算每一地点的总成本： 总成本=FC+VCQ,36,举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本,在一张图上绘出各地点的总成本线 指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低） 如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？,37,a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线,绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。,38,D,B,C,A,B superior,C superior,
