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1、54 | 商学院 JAN 2016 STORYCOVER 文王倩 韩都衣舍:由“三人小组” 进化为品牌孵化器 你 也许不能想象, 在一个企业里, 三个人就能组成 一个微型公司, 每一位组员有对事物的决策权。 从款式定制、 到颜色、 到尺码到库存都是组员自己所决 定。 这就是韩都衣舍目前的管理模式“三人小组制” 让小微组织发挥巨大作用。 互联网倒逼小组制产生 日本经营之圣稻盛和夫独创的阿米巴模式,让稻盛 和夫创建了两家世界500强企业京瓷和第二电信。在 中国,韩都衣舍将阿米巴模式活学活用,成功创造了一 个互联网品牌。在韩都衣舍,阿米巴模式有个通俗的名 字,叫“三人小组制”。 谈到“三人小组制”,
2、韩都衣舍创始人赵迎光笑 称,其通俗一点,就是家庭联产承包责任制。而其本 质,就是“阿米巴模式”。 赵迎光介绍到,在韩都衣舍的“三人小组制”中, 从研发、生产/采购、销售三部门中各抽出一人,组成一 个小组,这三个人组成最微型的公司,也是公司最小的细 胞。在这个微型公司中,赋予这三个人最大的权力,让他 们去做尽可能多的事情,充分调动组员的主观能动性。 在赵迎光看来,传统服装企业模式是在一个设计总 监领导下部门之间协调发展。这种模式在企业成长为大 型公司之后,会出现船大难掉头现象,企业越大,员工 主观能动性低。在传统模式下,企业越大越没活力。 互联网之所以有着解放组织的作用,赵迎光认为, 这是由互联
3、网独有的特点造成的。 1、互联网的试错成本低。传统服装企业推广一款新 产品,以3000家门店为例,一件T恤成本20元,一家店放 10件,则一个店需要200元,那3000家店一款产品放10件 需要60万。而在互联网销售中,同样一款产品,只需将照 片放到网上,20块钱即可完成60万所达到的效果。 而在出售过程中,传统门店如果销售效果不好,则 30000件产品变为库存,打折销售就会造成严重亏损。 而在互联网销售中,同一款产品,前期生产200件即可能 够看出销售效果,如若销售效果不好, 其损失只有4000 块钱。试错成本的低廉性让互联网可以进行组织变革。 如果在互联网销售中,存在15%20%的退货率,
4、 而这15%20%的退货率弥补了互联网销售试穿不足的缺 陷。而成本,却比传统门店低很多。 2、互联网的学习成本低,学习速度快,人才培养成 本低。如今互联网教育层出不穷,只要想学的内容在互联 网上都可学到,即使付费教学,也比传统培训成本低廉。 低廉的成本可以使企业在人才培养方面无后顾之忧。 在韩都衣舍,设计师都是从服装学院招聘的应届 生。互联网的试错成本和低廉的培养成使韩都衣舍可以 从零开始培养自己的设计师,而不用高新聘请外援。 3、互联网的高互动性。互联网的高互动性使人与 人之间的沟通越来越频繁,使设计师能够直接对接用 户。“在互联网的作用下,组织发生变化,倒逼决策权 力下放,是小组制产生的出
5、发点。” 赵迎光说。 高度自治下的权责利分明 决策权下放的结果是小组的高度自治。在韩都衣 韩都衣舍创始人赵迎光 2016 JAN 商学院 | 55 BMR 舍,各个小组拥有高度自治权。高度自治的前提是小组 的权责利分明。 有明确的小组责任。在韩都衣舍,每年10月就与每 个小组谈判,以公司整体增长目标为基准,各小组制定 好第二年的销售额、毛利率、库存周转多少。这些数据 都是小组自己制定,而集团公司所做的就是根据小组制 定的数据拨发第二年的成本资金。 高度的小组权力。韩都衣舍把关于服装研发、生 产、销售整个环节的决策权都给了小组。在三人小组 中,服装的款式、服装的颜色数量、尺码数量、库存数 量、是
6、否参与打折等都由小组自己决定。 利益的公式化。赵迎光表示,在韩都衣舍有一个非 常简单的利润公式,“销售额毛利率提成系数”, 每个小组,他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱, 每天都可以算出来。小组的奖金不是公司决定的,而是 由每个小组自己的利润所决定的,多劳多得。 小组制的运营模式 单品运行体系 韩都衣舍的小组制核心是单品全程运营体系,小组 里的所有人对每一款产品进行独立生产、采购、管理、销 售、核算等业务,其他公务部门为他们提供支持与服务。 之所以运用这种单品运营体系,通过运营,赵迎光 发现了两个优势: 第一有利于分家。伴随着小组制的不断成长,原 有小组或者因为组员不断成长壮大,或者因为销售
7、业绩 不理想,小组之间会产生拆分重组。而这种单品运营体 系,以每一款进行独立核算,款式与利润都非常明确, 不会因为利润分配而产生摩擦。 第二是可计算的净利润可以避免在采购过程中采 购人员吃回扣。在采购过程中,不可避免的出现采购人 员吃回扣现象。而这种单品运营模式中,采购人员的奖 金由每一款的“采购工作量+最终销售结果”决定的。 最终销售结果起50%的决定作用。质量好、价格低、评 价好、综合性价比高的产品销售结果也高,决定奖金也 高,这样就引导采购人员在阳光下赚钱。 在赵迎光看来,这种机制可以鼓励采购人员与供应 商之间的博弈,吃回扣存在风险高的特点,这种高额奖 金鼓励下,采购人员宁可放弃吃回扣的
8、想法。 未来升级路径 成为品牌孵化器 在小组制模式下,韩都衣舍经过不断成长和完善, 已孵化30个品牌。韩都衣舍从服装销售成长为品牌孵 化器。“16个自有品牌,4个合资品牌,10个代运营品 牌。”在赵迎光看来,对于品牌,不管是自己做还是合 资或者代运营,都不需要做很强的预设,一切品牌都由 小组自己决定。 在韩都的新体系中,一个品牌的创立,由小组先提 交品牌申请,填写标准模式的表格,包括品牌名称、定 位,类似商业计划书,提交给品牌规划组审核,如若通 过,则报送董事会。 一个初始品牌投资100万到500万。标准编制是15 个人。10个产品,5个运营,自己组建团队,核心骨干 则被认定是创始人。公司则变
9、成投资人的身份。公司 与创始人约定,如果达到约定目标,拿项目奖金,例如 利润10%,公司则会给这个品牌办成人礼,小组则会拿 到基于净利润的分成,10%30%的干股。小组成人之 后,还可以组建自己的子品牌。如若有两个超过5000 万的子品牌,则会为其成立子公司,给予创始人和团队 10%30%的真正股份。越来越多的员工想创立自己的 品牌,这样大大提升了员工的主观能动性。而子公司又 可以孵化自己的独立品牌,周而复始,这样,整个公司 就变成一个创业公司。 目前韩都衣舍的品牌分两类,一类是买手品牌。买 手去做市场调研,拿到一款商品之后,在不侵权的前提 下,进行改动,使其相似度不超过30%,并保留原有流 行元素是相同的。目前买手品牌占80%左右。 另一类品牌是原创品牌。作为原创品牌,其款式、 设计等完全原创,属于韩都衣舍的设计师品牌。目前设 计师完全用刚毕业的大学生,由韩都衣舍自己培养。 目前,韩都衣舍正在向孵化器的道路上积极前 行。“在2016年,韩都衣舍会推出第一个孵化器。在 前端需要的工作在当地孵化器完成,在后期所需要 的工作在济南完成。”赵迎光对于下一步的战略信 心满满。商 韩都衣舍从研发、生 产/采购、销售三部 门中各抽出一人, 组成一个小组,这 三个小组组成最微 型的公司,也是公 司最小的细胞。