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1、54 | 商学院 JAN 2016 STORYCOVER 文王倩 韩都衣舍：由“三人小组” 进化为品牌孵化器 你 也许不能想象， 在一个企业里， 三个人就能组成 一个微型公司， 每一位组员有对事物的决策权。 从款式定制、 到颜色、 到尺码到库存都是组员自己所决 定。 这就是韩都衣舍目前的管理模式“三人小组制” 让小微组织发挥巨大作用。 互联网倒逼小组制产生 日本经营之圣稻盛和夫独创的阿米巴模式，让稻盛 和夫创建了两家世界500强企业京瓷和第二电信。在 中国，韩都衣舍将阿米巴模式活学活用，成功创造了一 个互联网品牌。在韩都衣舍，阿米巴模式有个通俗的名 字，叫“三人小组制”。 谈到“三人小组制”，
2、韩都衣舍创始人赵迎光笑 称，其通俗一点，就是家庭联产承包责任制。而其本 质，就是“阿米巴模式”。 赵迎光介绍到，在韩都衣舍的“三人小组制”中， 从研发、生产/采购、销售三部门中各抽出一人，组成一 个小组，这三个人组成最微型的公司，也是公司最小的细 胞。在这个微型公司中，赋予这三个人最大的权力，让他 们去做尽可能多的事情，充分调动组员的主观能动性。 在赵迎光看来，传统服装企业模式是在一个设计总 监领导下部门之间协调发展。这种模式在企业成长为大 型公司之后，会出现船大难掉头现象，企业越大，员工 主观能动性低。在传统模式下，企业越大越没活力。 互联网之所以有着解放组织的作用，赵迎光认为， 这是由互联
3、网独有的特点造成的。 1、互联网的试错成本低。传统服装企业推广一款新 产品，以3000家门店为例，一件T恤成本20元，一家店放 10件，则一个店需要200元，那3000家店一款产品放10件 需要60万。而在互联网销售中，同样一款产品，只需将照 片放到网上，20块钱即可完成60万所达到的效果。 而在出售过程中，传统门店如果销售效果不好，则 30000件产品变为库存，打折销售就会造成严重亏损。 而在互联网销售中，同一款产品，前期生产200件即可能 够看出销售效果，如若销售效果不好， 其损失只有4000 块钱。试错成本的低廉性让互联网可以进行组织变革。 如果在互联网销售中，存在15%20%的退货率，
4、 而这15%20%的退货率弥补了互联网销售试穿不足的缺 陷。而成本，却比传统门店低很多。 2、互联网的学习成本低，学习速度快，人才培养成 本低。如今互联网教育层出不穷，只要想学的内容在互联 网上都可学到，即使付费教学，也比传统培训成本低廉。 低廉的成本可以使企业在人才培养方面无后顾之忧。 在韩都衣舍，设计师都是从服装学院招聘的应届 生。互联网的试错成本和低廉的培养成使韩都衣舍可以 从零开始培养自己的设计师，而不用高新聘请外援。 3、互联网的高互动性。互联网的高互动性使人与 人之间的沟通越来越频繁，使设计师能够直接对接用 户。“在互联网的作用下，组织发生变化，倒逼决策权 力下放，是小组制产生的出
5、发点。” 赵迎光说。 高度自治下的权责利分明 决策权下放的结果是小组的高度自治。在韩都衣 韩都衣舍创始人赵迎光 2016 JAN 商学院 | 55 BMR 舍，各个小组拥有高度自治权。高度自治的前提是小组 的权责利分明。 有明确的小组责任。在韩都衣舍，每年10月就与每 个小组谈判，以公司整体增长目标为基准，各小组制定 好第二年的销售额、毛利率、库存周转多少。这些数据 都是小组自己制定，而集团公司所做的就是根据小组制 定的数据拨发第二年的成本资金。 高度的小组权力。韩都衣舍把关于服装研发、生 产、销售整个环节的决策权都给了小组。在三人小组 中，服装的款式、服装的颜色数量、尺码数量、库存数 量、是
6、否参与打折等都由小组自己决定。 利益的公式化。赵迎光表示，在韩都衣舍有一个非 常简单的利润公式，“销售额毛利率提成系数”， 每个小组，他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱， 每天都可以算出来。小组的奖金不是公司决定的，而是 由每个小组自己的利润所决定的，多劳多得。 小组制的运营模式 单品运行体系 韩都衣舍的小组制核心是单品全程运营体系，小组 里的所有人对每一款产品进行独立生产、采购、管理、销 售、核算等业务，其他公务部门为他们提供支持与服务。 之所以运用这种单品运营体系，通过运营，赵迎光 发现了两个优势： 第一有利于分家。伴随着小组制的不断成长，原 有小组或者因为组员不断成长壮大，或者因为销售
7、业绩 不理想，小组之间会产生拆分重组。而这种单品运营体 系，以每一款进行独立核算，款式与利润都非常明确， 不会因为利润分配而产生摩擦。 第二是可计算的净利润可以避免在采购过程中采 购人员吃回扣。在采购过程中，不可避免的出现采购人 员吃回扣现象。而这种单品运营模式中，采购人员的奖 金由每一款的“采购工作量+最终销售结果”决定的。 最终销售结果起50%的决定作用。质量好、价格低、评 价好、综合性价比高的产品销售结果也高，决定奖金也 高，这样就引导采购人员在阳光下赚钱。 在赵迎光看来，这种机制可以鼓励采购人员与供应 商之间的博弈，吃回扣存在风险高的特点，这种高额奖 金鼓励下，采购人员宁可放弃吃回扣的
8、想法。 未来升级路径 成为品牌孵化器 在小组制模式下，韩都衣舍经过不断成长和完善， 已孵化30个品牌。韩都衣舍从服装销售成长为品牌孵 化器。“16个自有品牌，4个合资品牌，10个代运营品 牌。”在赵迎光看来，对于品牌，不管是自己做还是合 资或者代运营，都不需要做很强的预设，一切品牌都由 小组自己决定。 在韩都的新体系中，一个品牌的创立，由小组先提 交品牌申请，填写标准模式的表格，包括品牌名称、定 位，类似商业计划书，提交给品牌规划组审核，如若通 过，则报送董事会。 一个初始品牌投资100万到500万。标准编制是15 个人。10个产品，5个运营，自己组建团队，核心骨干 则被认定是创始人。公司则变
9、成投资人的身份。公司 与创始人约定，如果达到约定目标，拿项目奖金，例如 利润10%，公司则会给这个品牌办成人礼，小组则会拿 到基于净利润的分成，10%30%的干股。小组成人之 后，还可以组建自己的子品牌。如若有两个超过5000 万的子品牌，则会为其成立子公司，给予创始人和团队 10%30%的真正股份。越来越多的员工想创立自己的 品牌，这样大大提升了员工的主观能动性。而子公司又 可以孵化自己的独立品牌，周而复始，这样，整个公司 就变成一个创业公司。 目前韩都衣舍的品牌分两类，一类是买手品牌。买 手去做市场调研，拿到一款商品之后，在不侵权的前提 下，进行改动，使其相似度不超过30%，并保留原有流 行元素是相同的。目前买手品牌占80%左右。 另一类品牌是原创品牌。作为原创品牌，其款式、 设计等完全原创，属于韩都衣舍的设计师品牌。目前设 计师完全用刚毕业的大学生，由韩都衣舍自己培养。 目前，韩都衣舍正在向孵化器的道路上积极前 行。“在2016年，韩都衣舍会推出第一个孵化器。在 前端需要的工作在当地孵化器完成，在后期所需要 的工作在济南完成。”赵迎光对于下一步的战略信 心满满。商 韩都衣舍从研发、生 产/采购、销售三部 门中各抽出一人， 组成一个小组，这 三个小组组成最微 型的公司，也是公 司最小的细胞。
