软件公司hr售前实施顾问培训绩效管理培训资料课件

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1、绩效管理业务知识,关于绩效管理体系 绩效管理Step1：绩效计划 绩效管理Step2：辅导与检查 绩效管理Step3：评估与反馈 绩效管理Step4：结果应用,目录,“If you cant measure it, you cant manage it.” 若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,不仅看你做了什么，还看你是怎么做的！ 高层要做正确的事；中层要把事情做正确；基层要正确地做事。,结果 过程/行为,不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做

2、什么，能给公司带来什么价值。 更适合知识工作者。,做了什么 能做什么,绩效是什么？,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,考核是大棒,将考核作为一种单纯的管理手段，缺少与员工的沟通,渠道绩效管理中的误区,绩效管理不是什么,简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人,绩效管理是人力资源管理的中枢和关键,组织机构设置 职类职种划分,潜能评价体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,中枢和关

3、键,绩效管理体系,基础环节,激励环节,战略,基 础,确定课程 依据素质,产生绩效的 潜质依据,产生绩效的 行为依据,级确定薪酬 依据资格等,基于绩效改进 的培训需求,发放薪酬的依据,绩效管理循环,绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利；它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。,绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的。,绩效计划阶段,主管与员工经过沟

4、通就目标与计划达成一致，并确定绩效评价的标准。,辅导与检查阶段,员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助； 员工向主管汇报工作的进展情况； 主管对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大； 根据条件的变化，员工与主管沟通提出计划变更，确定新的评价标准。,评估与反馈阶段,为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，就员工出现的问题的原因与员工进行沟通，找出工作中不足，并明确下一个阶段的改进方向。,绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一,绩效管理,绩效考核,实现企业战略目标的管理系统 通过对工作全

5、过程的管理，实现预定目标 侧重工作过程的绩效改善 计划与调控式 企业和个人协调一致，双赢共进,考核工作结果的人力资源程序 通过对工作结果的评判，实施奖惩政策 侧重工作结果的优劣评判 评判与奖惩式 被评估人接受评判，被动反应,简单的评判手段,完整的管理系统,计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来的绩效,判断式 秋后算帐 成败 结果 人力资源程序 关注过去绩效,绩效管理的战略意义（一）,绩效管理是企业战略落地的载体,通过目标分解与设定，使公司的战略目标层层分解、传递到组织和个人，将战略转化为执行语言,绩效管理的战略意义（二）,绩效管理是强化公司文化、塑造员工思维模式的工具,企业成功

6、 = 战略 X 组织能力,绩效管理的战略意义（三）,绩效管理是企业价值分配的基础,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具 以素质模型为核心的能力评价系统 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、期权认可、学习 分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗）

7、 报酬的内在结构与差异； 富有竞争力的报酬水平确定； 核心是组织权力与经济利益分享,（价值实现与价值增值）,绩效管理的战略意义（四）,绩效管理是提升各级管理者管理水平和员工自身能力的有效手段,1、绩效考核层次： 管理者只重视考核本身，侧重于对过去工作表现的评估，关注员工行为的细节表现，具有威慑的，强调考核者的作用和职权，被考核者往往处于被动地位。 2、绩效管理层次： 以目标计划为基础，根据绩效衡量指标/标准对绩效进行考核，侧重于过程管理，由计划、辅导、考核和激励四个环节组成，着眼于未来绩效的提高，强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段，以目标为导向，依靠绩效

8、目标牵引员工实现绩效承诺。 3、绩效文化层次： 当组织内部各级管理者的管理水平达到非常成熟的阶段时，绩效管理在各层面上得到充分的贯彻实施，并已和日常管理融为一体，成为公司组织文化的组成部分。,绩效管理的三个层次,国内企业绩效管理中的常见问题,来自德勤咨询2003年对51家企业的调查报告,关于绩效管理体系 绩效管理Step1：绩效计划 绩效管理Step2：辅导与检查 绩效管理Step3：评估与反馈 绩效管理Step4：结果应用,绩效计划,绩效管理,辅导与检查,评估与反馈,结果应用,目标分解 设定目标 形成书面承诺 制定行动计划,绩效管理Step1：绩效计划,策略规划表（hoshin plan),

9、策略规划表介绍； 运用策略规划表进行目标分解,目标设置,基本概念与作用 目标设置框架 目标设置流程,主要内容,目标的概念与作用,1、目标的概念： 目标是达到何种目的和标准的描述，含有指标和衡量标准二个元素。 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量与评估。 衡量标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，衡量标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成 “多少”的问题。 2、目标的作用：,为你的团队制定统一的努力方向 指引成员集中力量去完成最重要的工作 实现更多的任务，并减少在非关键性任务上的力量消耗 激励你的团队，并提高其总体的工作成效,定量目标可以

10、从以下四个方面进行衡量：,定量目标,1、 数量： 利润、收款、收入 2、 成本： 人工成本、实际对比预算 3、 质量： 产品缺陷率、性能、出错率 4、 时间： 期限、到达市场时间,衡量定性目标，可以采用“行为定位等级评价法+关键事件法”。 行为定位等级评价法（BARS）： 通过一张行为等级定位评价表定义各种水平的绩效的考评标准以及具体行为等级。 关键事件法： 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实。,定性目标,客户导向思维： 0-4分：缺乏满足客户的需求的愿望和态度。个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。 5-6分：与客户

11、保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。表现出了一定的耐心，对人有热情；对有兴趣的工作，有热心；愿意帮助人，但不太主动。 7-8分：对客户的问题作出快速的反应。能主动地帮助他人，能为他人着想，把组织与集体的利益放在个人利益之上。 9-10分：了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。,BARS示例,公司战略,公司战略目标、部门目标 部门职责、工作职责 客户需求/导向,平衡计分卡 业绩目标 行为/态度目标 能力目标,SMART原则 ABC原则,目标设置框架,目标的来源,公司、部门目标的层层分解； 部门职责（对于经理人

12、）； 工作职责（对于一般员工）； 客户需求；客户导向； 市场/同行/对手：竞争性目标。,目标的类型,1、经理人目标类型： 财务纬度； 客户与伙伴纬度； 组织与流程纬度； 成长能力纬度。 2、一般员工目标类型： 业绩目标； 行为/态度目标； 能力目标(能力提升/绩效改进)。,目标设置原则SMART,S(Specific) 具体的、明确的： 目标要具体，不能笼统，以保证其明确的牵引性；绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就（完成什么，什么时候，怎样完成等）。 M(Measurable) 可衡量的： 目标的达成情况是可测量的、可验证的。 A(Attainable) 可实现的： 目标要有挑

13、战性，在付出较大努力情况下可实现。避免设立过高或过低的目标。 R(Relevant) 相关的： 目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成起到到支持作用。 T(Time-based) 以时间为基础的： 有明确的达成时间要求。,目标设置原则ABC,Aligned：一致的，与公司目标一致 Benchmarked：有竞争力的 Customeroriented：客户导向的,目标制定中的误区,目标制定中缺少沟通，目标制定是经理一人的事情，缺少员工的参与 目标纬度单一，考核指标局限于业务量、销售额等单纯的业绩指标 考核目标过多，一般员工的考核指标多达十

14、几、二十项，有些指标仅占1%2%的权重,策略规划表（hoshin plan),策略规划表介绍； 运用策略规划表进行目标分解,目标设置,基本概念与作用 目标设置框架 目标设置流程,主要内容,目标分解工具Hoshin Plan,一种计划和管理体系，让组织中所有的人参与聚焦组织的关键目标，为顾客创造突破性的价值，关注持续不断的改进与突破，并选择需要改进的方面，分配合适的责任人，确保计划达成。 Hoshin Plan与战略规划的区别：战略规划导向组织长期的战略目标，Hoshin Plan关注的是在一个年度内，组织的战略目标如何落实到策略和行动。 形象地描述，Hoshin Plan就象一个管理的指南针，

15、将组织中所有的人指向同一方向，同一目标。,CEO,CEO,管理层,管理层,总经理、大区/机构,员工,员工,目标,?,策略,(,Goal) (KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal) (KPI),Goal) (KPI),目标,?,策略,(,Goal) (KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal) (KPI),Goal) (KPI),目标,?,策略,(,Goal) (KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal) (KPI),Goal) (KPI),目标,?,策略,(,Goal) (KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal) (KPI),Goal) (KPI),1、通过Hoshin Plan对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。 2、用于对部门任务的监督、检查。通过Hoshin Plan 中的行动计划，对关键指标进行监控。,Hoshin Plan的作用,根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向,制定策略与KPI,制定目标与方向,运用Hos