目视管理与生产经营课件

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1、1,目视管理与生产经营,公司基础管理交流课件之二,主讲: 胡 庆 胜 中国注册高级策划师 职业讲师,2,交流目录,第二篇 生产经营运作,第一篇 5S与目视管理,Contents,3,产品的生命周期,0,成长,导入,成 熟,衰退 盲区,时间,产品销量,工艺改进,设计开发,成本发生,成本补偿,4,5S源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本提出5S口号“安全始于整理，终于整理整顿”。 当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用

2、空间及适用范围进一步拓展 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。,5S的起源和发展,5,5S管理的好处,6,在人的一生当中有多少时间 有三分之一以上的时间在工作场所中 生活,大家都不愿意在垃圾场中工作， 包括:动物(等),7,定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生

3、问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。 方法不同。 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助

4、。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,8,5S管理,一、5S之定义 整理： 工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤 除不需要的东西； 整顿： 把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫： 将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾

5、，无污秽状态； 清洁： 维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生； 修养： 通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度， 养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,9,生产管理基础5S,效率的基础：5S,10,5S之间的关系,11,5S与管理合理化关系,12,13,推行5S一般分为三个阶段,1、秩序化阶段 公司制订标准，让员工养成遵守标准的习惯： 上下班五分钟的5S是领班、清扫等值日制； 今天是由谁负责来清扫或由谁来检查，就是领班值日制。或叫做清扫值日制。,区域规划：这一区域是某个部门负责的，应落实到该部门的每一个人： 寻找物品所用的时间减少，30

6、秒钟内取出来、放好； 环境的绿化、美化，无噪音； 标识的使用； 安全保护用具的使用，消防设备的完善。,14,通过推进各种改善活动，让每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，有了这种生机、活力后就会形成一种改善的氛围。 清理呆料、废品 大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡 所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘 清扫用具的管理（数量管理，摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）,2、活力化阶段,15,合理化的建议，或合理化的提案 看板管理 识别管理 目视管理的全面导入 建立改善档案 数据库，网络的运用,3、透明化阶段,16,5S推进图,推动,17,5S实施,1前期作业准备：方法

7、说明会 道具准备。 2工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）。 3建立地面划线及物品标识标准。 4“三定”、“三要素”展开。 5定点不定时照相摄影。 6做成“5S日常确认表”及实施。 7红牌作战。 技巧：选择5S日，确定 一个主题。 8、一定有监督检查核评议。,18,三、5S执行技巧 1、开展整理活动技巧 2、开展整顿活动技巧 3、开展清扫活动技巧 4、开展清洁活动技巧 5、开展修养活动技巧,19,5S管理原則(一),整理(要与不要须区分開) 將东西按照使用频率划分 要能一眼看出要与不要的东西 不能用的物件不放在办公室內 沒有多余的库存 定期进行整理,20,整理的含义,腾出空间 防止误用,目的

8、,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、 整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值 的时间、成本、人力成本等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,21,分类 识别状态,22,需要和不要基准,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,23,所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台

9、、台车、栅架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。,24,放置准则,25,非 必 需 物 品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、 污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,非必需品处理方法,26,在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛

10、林一般。 有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。,整理“红单运动”,27,红单作战样板,28,怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？,怎会做了这么多愚笨之事？,我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？,采购人员下订单时

11、，是依据什么样的信息？,生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？,负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？,为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？,他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？,29,为什么会出现这些不需要的东西呢？,问5个为什么，就知道了。,30,五个为什么方法 The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,31,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁

12、屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,例,32,一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。,红色上限,红色下限,33,整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开

13、来， 不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。,整理的难点,5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。,34,A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐

14、都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；,整理的典型问题,35,5S管理原则(二),整顿 (无论谁需要的东西都能立刻取出) 熟悉什么地方放有什么 同类物品归集在一起 标明放置的场所和指示 用完立刻无归原处 不用到处尋找東西,36,整顿的含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少 “寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件， 其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即 可取的状态。,37,物料寻找百态图,38,

15、1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。,39,3规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,4放置标志 所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。,门

16、,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,布置区域图,区域对照表,高度正合适,40,5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,6 指示书上，明确表明放置场所 工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。,41,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则,操作工具整顿的推行,整顿的推行,1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具,