供应链管理配套电子课件-物流产业大数据平台

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1、1,第八章 供应链整合,2,学习目标 （一）知识目标 理解供应链整合的必要性 理解供应链整合的基本策略 （二）技能目标 学会分析不同行业的供应链整合措施 能够运用供应链整合理论进行实践,3,第一节 供应链整合的理论基础,一、供应链整合概述 供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司

2、之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。,4,第一节 供应链整合的理论基础,（一）供应链整合的概念 供应链整合，就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业供应链绩效经营管理活动。 供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节按照一定的集成方式和模式再构造和再组合，使其优化成为一个更为有机运行的行为和过程，而不是整合单元之间的简单叠加，其目的在于更大程度地提高核心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系统目标，更大程度地激发和提高

3、供应链管理系统的整体绩效。 因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平合作的管理方法。,5,第一节 供应链整合的理论基础,供应链整合的具体定义： 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理： 产品和服务 信息流（资讯流） 资金流 决策流 目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户,6,第一节 供应链整合的理论基础,一、供应链整合概述 （二）供应链整合的理论基础 整体性 有序性 相关性 动态性,7,第一节 供应链整合的理论基础,二、供应链整合的内容 （一）供应链整合的

4、内容 一般来说供应链整合包括以下的整合内容： （1）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至用户的流程整合； （2）供应商、制造商、分销商、零售商、用户的节点整合； （3）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合； （4）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。,8,第一节 供应链整合的理论基础,二、供应链整合的内容 （二）供应链整合的重点 信息整合 指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享 成员企业的协调合作 进行供应链整合的具体实施行为 创建成员企业利益机制 确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障,9,第一节 供应链整合的理论基础,三、供应链整合的发

5、展阶段 （一）职能供应链整合阶段 本阶段企业的核心是内部生产效率，以最优化的成本最快速地生产产品。 在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链生产效率的阻力和有利之处，集中处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集中管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化整合，通常可以建立交叉职能小组，逐步取代传统的职能模块，参与计划和执行项目，以提升职能部门的合作效率，克服可能存在的不能很好满足用户的问题。,10,第一节 供应链整合的理论基础,三、供应链整合的发展阶段 （二）内部供应链整合阶段 这一阶段要实行企业直接控制的领域的整合，要实现企业内部供应链与外部供应链中供

6、应商和用户管理部分的整合，形成内部整合供应链。 本阶段管理的核心是企业供应链内部管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业的反应能力和效率。,11,第一节 供应链整合的理论基础,三、供应链整合的发展阶段 （三）外部供应链整合阶段 与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系 要以面向供应商和用户取代面向产品；增加与主要供应商和用户的联系，增进彼此间的了解(如产品、工艺、组织企业文化等)，提供与竞争者不题不同的/产品服务或增值的信息而获利。,12,第一节 供应链整合的理论基础,三、供应链整合的发展阶段 （四）整合化供应链

7、网络联盟阶段 在完成了以上三个阶段的集成以后，已经形成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。 为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网，以适应市场变化、柔性、速度、个性、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即整合化供应链网络联盟。,13,第一节 供应链整合的理论基础,四、供应链整合的主要类型 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。,14,第一节 供应链整合的理论基础,内部整合具体事务： 定期

8、的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。,15,第一节 供应链整合的理论基础,2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。,16,第一节

9、 供应链整合的理论基础,（1）客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度 为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度,17,第一节 供应链整合的理论基础,（2）供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应

10、商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息,18,第一节 供应链整合的理论基础,五、供应链整合的三个重要维度 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（如图1所示）。 物流包括两个方面： 一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流 二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。 信息流主要反映订单的传递与交付状态。 资金流则

11、包括信用、支付、托收/托付和发票等。 这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。,19,要有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的公司而言。如一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，因为它通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是一个竞争者

12、。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。,20,正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的高效率，就需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户服务，而且对定制化的产品或服务需求也越来越强烈。,21,再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目前一个高技术产品（

13、如：个人电脑）的预期寿命只有9至12个月。另外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也要不断更新换代。 因此，一个企业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。故应提出三个重要维度，使企业能更好地实现供应链的整合，它们分别是：信息整合、协调和组织互联,22,实现供应链整合的三个维度,（一）信息整合 信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。,23,信息整合是更广泛的供应链整合的基础。 公司要协调其物流、信息流和资金

14、流，就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有信息的整合，就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。有些学者喜欢把供应链管理叫做“需求链管理”，以强调供应链中的所有活动都须建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上其他部分所有活动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人们熟知的“牛鞭效应”）的最有效方法。在理想条件下，下游节点能够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在损失就越小。,24,信息(资讯)整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是一

15、个更深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更多的信任。世界著名的连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的预测与补给系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像Wal-Mart那样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，同时他们还能通过POS机收集客户消费数据，使他们掌握有当地消费者偏好的最佳知识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且能借助外部数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上，Wal-Mart与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出正确的补给计划。,25,（二）协调与资源共享 协调涉及到决策权、工作任务及对处于最

16、佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。 为了改进供应链的整体效率，公司还可能重新调整其工作任务，如在个人计算机行业中的渠道装配就是这样的例子，即PC制造商授权分销商代替其完成为最终产品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认可的任务。最后，资源可能被重新分配、合并或共享，由此使供应链上的多个参与者都能受益。,26,一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且还需要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应链效率。 世界上最先运用VMI理念进行供应链协调并取得期望效果的当属食品行业。如著名的意大利面品制造商Barilla SPA与其分销商Cortese为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了VMI计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及