项目范围管理(自考幻灯片)

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1、2019/4/29,1,项目范围管理,2019/4/29,2,第一章 项目范围管理概述 第一节 项目范围,导入案例 项目范围定义：包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。 范围的多种含义： -产品范围 实例：诺基亚手机项目研发 -项目范围 实例：巨人大厦的失败 -产品规范,2019/4/29,3,产品范围就是对产品要求的度量，项目范围在一定程度是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求进行衡量，项目范围的完成是对照项目计划进行的。 项目范围说明书： -项目的合理性说明 -项目目标 -项目可交付成果 实例：建筑项目的交付成果,2019/4/29,4,第二节 项

2、目范围管理的内容,项目范围管理的内容： -确定项目的需求 -定义和规划项目的范围 -范围管理的实施 -范围变更控制管理 -范围核实,2019/4/29,5,一、确定项目的需求 项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而决定： 市场需求 商业需求 顾客需求 技术进步需求 法律需求,2019/4/29,6,需求建议书： 客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书 实例：特种油的研发项目 内容包括：工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承约商项目申请书的要求等 ，还可以包括客户用来评价相互竞争的承约商的申请书 的标准。,2019/

3、4/29,7,二、定义和规划项目的范围： -根据需求的定义，将项目范围分解为面向产品或面向服务的层次 ，即产品分解结构，尽可能用可以度量的量化指标表述 实例：波音777的研发,2019/4/29,8,三、范围管理的实施：是指控制项目中实际执行的工作，而通过工作定义确定的工作应该按照项目计划实施和控制 - 要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础； - 分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化并采取措施,2019/4/29,9,四、范围的变更控制管理 -范围的变更：是指项目干系人由于环境或其他原因，对范围计划进行修改，甚至重新规划 -范围变更的管理：对项目存在或潜在的变化，采用正确的策略和方

4、法成功处理它 实例：华夏职业学校学生宿舍工程,2019/4/29,10,-变更的要求：以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求、范围管理计划为依据 -范围变更控制须经过范围变更控制系统，包括：文档、风险分析、效果分析、构型（配置）管理、变更管理和变更流程,2019/4/29,11,-项目变更控制管理被应用于：能够影响项目变化的主要因素（设计、工程、投资等），或者是项目文档（合同、分合同、备忘录等） -范围变更控制应当全过程与其他控制过程结合起来（如进度控制、成本控制、质量控制等）,2019/4/29,12,五、范围核实：项目或某阶段完成后，项目经理要把已经完成的项目或可交付成果交给

5、该项目成果的使用者或其他有权接收的项目关系人。审查、核查 图1-1 项目范围管理框架 实例：一个大学生从入学到毕业经历各个阶段 检查：测量、测试、检验。项目班子必须向接收方出示能够明确说明项目成果的文件。,2019/4/29,13,第三节 项目范围管理的意义,项目范围管理的意义：确定了项目范围的同时也就定义了工作边界，明确了项目的目标和项目主要的可交付成果 不能有效地定义并控制项目的范围，将会带来许多严重的问题： 首先。项目实际要求的，但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足 影响项目预算 实例：剪裤子的故事,2019/4/29,14,确定项目范围对项目管理的作用 （

6、1）提高费用、时间和资源估算的准确性 （2）确定了进度测量和控制的基准 （3）有助于清楚地分派任务,2019/4/29,15,在界定项目范围的过程中，可能会用到如下信息： -范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估） -范围内和范围以外的主要工作的周期流程（分析、设计、测试） -范围内和范围以外的数据类型（财务、销售、雇员情况等） -范围内和范围以外的数据源或数据库（账单、总账、薪水） -范围内和范围以外的组织（人力资源、制造商、供应商等） -范围内和范围以外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）,2019/4/29,16,判断项目 在范围管理方面的合理性 （1）是否拥有

7、支持项目启动的正式文本 （2）是否有正规的项目目标说明文档 （3）是否定义了工作分解结构 （4）是否有正式的项目范围变更程序,2019/4/29,17,学习提高,一、项目管理认证，百家争鸣 （一）PMP 1 PMP考试知识体系 2 PMP 考试 （二）IPMP 表1-1 IPMP认证,2019/4/29,18,二、企业项目管理 主导思想是“按项目进行管理”；其核心是基于项目管理的组织管理体系 企业项目管理，是指长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变面向对象（即“项目”）的管理 图1-3 组织机构管理模式 企业项目管理面临的主要问题,2019/4/29,19,第二章 项目启动,2019/

8、4/29,20,第一节 项目启动概述,项目启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目开始进入下下个阶段的过程 启动的必要性：市场需要、经营需要、顾客需要、技术进步、法律要求,2019/4/29,21,一、项目启动的运作： （1）产品说明：记录要产生的产品或服务的特征；记录产品与企业需求和目标之间的关系 （2）战略计划 （3）项目选择准则 （4）历史资料,2019/4/29,22,二、项目启动的工具和技术 1 项目选择方法 （1）效益度量方法：比较法、评分模型、经济评价模型 （2）约束条件下的最优化方法：线性规划 、动态规划、整数规划、多目标规划 2 专家判断,2019/4/29,23,三、项

9、目启动的结果 （1）项目章程：正式承认项目存在的一种文件 ，赋予经理利用企业资源、从事项目的有关活动的权力 实例：草船借箭 （2）项目经理的选定或指派： （3）约束条件：限制选择余地 （4）项目假设,2019/4/29,24,第二节 项目目标,项目目标：实施项目所要达到的预期结果，即项目所能交付的成果或服务（被清楚定义、并且可以实现） 一、项目目标的特征 1目标性的多样性（需权衡协调） 2 优先性（重要性、寿命阶段、努力程度） 3 层次性（抽象到具体）（战略性、策略性、具体计划）,2019/4/29,25,二、项目三大基本目标间的平衡： 要充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内，在一定的预

10、算基础上，获得所期望的技术结果。 图2-1 项目的三个基本目标 进度要求不高，质量要求越高。成本越高；成本不变，质量要求越高，进度越慢；当质量标准不变，进度过快或过慢都导致成本增加。谋求快、好、省的有机统一。 图2-2 成本、质量、进度三者之间的相互关系 图2-3 利润目标的选择,2019/4/29,26,首先要决定技术性能、成本和时间三个要素中哪个保持不变，再在另外两个要素之间建立一种二元经济模型，对可变要素进行权衡分析 质量标准不变时，可以用下面四种方法建立： （1）重新定义项目工作范围，删减一部分工作任务； （2）获得额外资源，追加预算； （3）改变资源分配； （4）改变活动流程 图2-

11、4 技术性能确定条件下，项目成本和时间目标的权衡,2019/4/29,27,但项目三大基本目标都处于变化的状态时，又如何进行平衡 图2-5 无约束条件下三目标之间的平衡,2019/4/29,28,确定项目目标的原则：目的在于明确项目及项目组成成员的共同努力的方向。 SMART原则：具体原则、可度量原则、可达成原则、相关原则、时限原则 具体原则：具体 、清楚、准确易理解，记录在项目章程和范围界定 可度量原则：交付物或阶段目标用可验证的产出或结果来度量 可达成原则：最终目标是生产出实际的产品或服务 相关：遵循公司使命、目标和战略。不同层次的目标需要通过企业政策、动作程序和具体计划联系起来。 时限：

12、在特定时间范围内实施的、具有确定的开始和限定的结束时间。,2019/4/29,29,四、确定项目目标的方式 项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定 项目建议书的起草人-项目经理 描述项目目标时，力求反映出项目的本质目标 ，做到清楚、明确（项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，尤其系R&D项目）,2019/4/29,30,五、确定目标的意义： 明确共同努力的方向； 产生激励作用； 为下一步制定项目计划打下基础 ，指明方向；保证正确方向； 提出可靠措施,2019/4/29,31,第三节 项目选择,一、项目需求分析 项目需求分析：市场需求、社会需求、公众需求及投资发展需求 综合分析

13、，确定方向和必要性，为投资决策做准备 1 需求分析的依据： （1）经济发展及产业结构的规划和预测； （2）社会经济发展状况及预测； （3）人口状况； （4）有关法律法规社会习俗,2019/4/29,32,2 需求分析的主要内容： （1）国家（地区）需求分析； （2）社会需求分析； （3）消费群体需求分析； （4）项目业主需求分析； （5）项目实施中的需求分析,2019/4/29,33,二、项目选择 战略计划：经营理念、使命、目标和目的，通过优劣分析，研究计划与威胁，预测趋势、展望需求，确定长远目标规划 筛选：首先产生新项目的设想；对候选进行综合分析评估；进行资产组合分析,2019/4/29,3

14、4,三、项目选择方法：考虑决策标准和不确定条件下价值的计算方法 效益度量法、约束优化法 成本比较法：成本最小（投资差额、成本差额、经济价值系数、年计算费用） 评分法：按评价标准评分、判断取舍和先后（加法评分法、连乘评分法、加乘评分法、加权评分法） 线性规划：几何解析法、图上作业法、解乘数法、表上作业法、单纯形法 决策树：将一系列事件分解为更小、更简单的情况 层次分析法：将复杂问题分成各层次因素，由人对各因素作判断，计算出复杂的系统排序,2019/4/29,35,第四节 项目建议书,针对需求，从目的、意义、必要性、市场预期和可能带来的经济、环境、社会影响等多个方面进行分析，形成建议书 建议书：从

15、宏观就项目建设的必要性和可行性提出初步论证，向政府主管部门推荐，提供项目决策依据的法定文件 主要内容：项目概况；建设目的、意义和必要性；市场预测；初步选址和建设条件；建设规模与内容；环境影响；必要条件、具备和尚未具备条件；估算和资金来源；建设进度；经济效益和社会效益估算；附件,2019/4/29,36,第五节 项目可行性研究,一、可行性研究的含义 可行性研究含义：包括机会研究、初步可行性研究、可行性研究三阶段的一种系统的投资决策分析方法 实例：新疆德隆集团的毁灭 可行性研究：应用现代科学技术成果，保证项目用最少的费用来取得最佳经济效果的有效手段。 投资项目可行性研究：专门为决定某一特定的投资项

16、目是否合理可行，而在实施前对该项目进行全面的技术、经济论证，为项目决策提供科学依据的工作。（建设到生产经营全过程）,2019/4/29,37,二、可行性研究的目的和任务： -目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益； -任务：根据国家的产业政策、国民经济中长期规划、地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计 任务书提出可靠依据,2019/4/29,38,三、可行性研究注意事项： 1可行性研究有一定格式和深度； 2 可行性研究的目标要明确、范围要清楚； 3可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性； 4 可行性研究要重视调查研究、掌握经济信息资料； 5 可行性研究必须有多方案比较； 6 可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策依据； 7 可行性研究力求简洁、清楚、准确和肯定,2019/4/29,39,三、可行性研究的作用： 1科学投资决策依据； 2 项目设计的依据； 3 项目实施的依据； 4 项目评估的依据； 5 作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据； 6 向有关部门签订协议或合同