《质量管理圈（qcc）幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理圈（qcc）幻灯片（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、QCC&新提案制度讲解 培训资料,目 录,第一章 前言 第二章 QCC的基本概念 第三章 QCC的由来 第四章 QCC的精神、目的及成果 第五章 QCC的组织及职责 第六章 QCC圈会及各项活动 第七章 QCC圈的组成,第八章 脑力激荡法 第九章 改善历程法(QC-STORY) 详解 第十章 成果报告书制作 第十一章 旧QC七大手法运用说明 第十二章 新QC七大手法说明 第十三章 QCC成果发表交流会 第十四章 新式QCC提案说明,第一章 前言,一、QCC的过去、现在与未来 1962年,日本石川馨博士创立QCC(品管圈) 1967年,台湾财团法人先锋品管学术研究基金会从日本引进并大力推动实施。
2、 1998年6月金宝长安厂成功导入QCC 目前全世界实施QCC的国家共有70个,包含了亚洲、美洲、 欧洲、非洲、大洋洲,并每年举办国家品管圈大会(ICQCC)。1997年在北京主办了第一次ICQCC,本次大会主题是:QCC-人才、质量、效益,办得有声有色,极为成功。,二、TQM重要的一环品管圈(QCC)活动 能提高现场的问题意识 能提高现场的品质意识 能提高现场的改善意识 能提高现场的工作士气 能提高现场的作企水准 能使现场成为真正的品质管制重心 能使全员参与并提升,第二章 QCC的基本概念,何谓QCC ? 同一工作现场、工作性质相类似的基层人员4-7人,自动自发地进行品质管理的活动,所组成的
3、小集团称为品管圈。 QCC英文全称为:Quality Control Circle 中文即品管圈。 当出现单独一个圈没有办法解决问题时,而且所谈问题容易牵涉其他圈时,可合并两个圈一起讨论,称之为联合圈。 QCC讨论之事项必须以品质为中心,其有关事项不外乎Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)。 作为全面品管的一环:全面品管(CWQC、TQM)范围很广,除了基层员工的品管圈外,尚有中坚干部的日常管理,高阶经营者的方针管理等等。QCC活动只是TQM中一环。 全员参与:共同参与、共同讨论,才能集思广益,要求全员发言。,第三章 QCC的由来,1960年左右,日本科学技术联盟(JUS
4、E),为能提高企企效率,突破经营困境,以现场基层人员为对象,发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊,称为“现场与QC”。并以现场领班为中心进行轮流阅读与研讨。当时为首的石川馨博士在创刊号上提倡全国各企企组成品管圈去学习活动。由此产生品管圈一名词。 1963年5月在日本仙台举行了第一屆品管圈大会。,第四章 QCC活动的精神、目的及成果,精神:有三点。 1)尊重人性,造成愉快的工作环境。 2)发挥员工的脑力,开发无限脑力资源。 3)改善企企体质,繁荣企企。 目的: 1)提高现场基层干部的管理与领道能力。 2)提高基层员工的品质意识、问题意识与改善意识,并能将此气氛渗透到现场每一角落。,3)可使
5、现场成为品质保证的核心,使各部门管理稳定并持续进步,公司总方针目标之达成度得以提高。 4)提高员工对上班工作的喜悦与成就感,并提高员工向心力及士气,进而提高效率。 5)可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。 6)可使圈员们自动自发,做事更主动积极。 7)可使前后工程、部门间相互协力,促进沟通,消除本位主义。 8)可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。 9)可培养出一批批优秀的管理人才。 10)可使CWQC、TQM推行更加落实。,成果: 1)有形成果:指一般很容易可以用数量表示的成果,如不良率、 延迟率、抱怨次数、缺勤率等,可以算出改善前的多少进步至改善后的
6、多少。 2)无形成果:指比较不容易以数量表示者,也可以说是比较属於圈长、圈员们的个人成长或收获。 如: 员工品质意识的提升 员工问题意识的提升 员工改善意识的提升 员工向心力的提升 员工士气高昂 部门间之沟通协调更为顺畅 员工对工作产生了兴趣 员工们获得了成长 部门的体质更为强化,第五章 QCC组织及职责,QCC推广组织图(略) 职责: 1)主任委员:QCC活动方针之明确,活动办法,活动经费之核定及对圈活动之评价及考核。 2)总干事:相关资料及实施办法审核,由下呈上之相关问题之处理,QCC整体运作指道,主任委员交办事项。 3)干事:执行办法与章程编制,活动计划拟定与实施,会议人员召集安排与记录
7、,海报宣传策划与公布,协调各委员之间争议问题,负责QCC相关人员训练,活动进度与时事跟踪,提案登记与资料保管,活动经费评估与控制,上司委派之任务处理。,4)推广委员:积极参与每会必到,会议信息传达,定期安排辅道员与圈长训练,准时完成上级交待任务,提案表内容审核,圈之间纠纷问题处理,活动计划实施与辅道,不定期向上级汇报各圈进展情况。 5)辅道员:参与圈会掌握活动方向,活动步骤实施与控制,领道全员参与创造圈会气氛,圈会记录本检查,维持圈会内人员纪律,辅道圈会进行,协助圈长解决会中困难,经常给予评价及赞赏。 6)圈长:本圈活动目标订定与实施,领道品管圈之各项活动,圈会主持或指派专企人员主讲,资料收集
8、,训练圈员,运用脑力激荡法带动圈员积极提案,培养圈员间和谐的人际关系,肩负本圈成敗责任,上级交代的任务准时完成,定期汇报本圈活动状况,学会活用QC手法,圈员工作分配等。,7)圈员: 了解品管圈活动之精神、意义, 参加品管圈各项活动并踊跃发言, 确实执行圈长分配之工作, 工作时一定依照标准书作企,发现标准不妥或自认有更好的方法时一定向圈长或主管反映, 与其他圈员情感交流,互助合作, 建立“圈兴我荣,圈衰我耻”的观念, 时刻记好圈名、圈呼、圈徽、圈歌, 自觉遵守本圈规定及配合达成实施, 相互学习,共同进步,提高圈会士气。,第六章 QCC圈会及各项活动,一、品管圈的圈会常见的问题点是: 1)圈员开会
9、不发言。 2)圈长主持方式不佳。 3)圈长唱独角戏。 4)上次开会分配之工作没有执行。 5)开会没有内容,记录造假。 6)会而不议,议而不决,决而不行,行而无果。,二、如何开好圈会 1)开圈会时间把握好 2)开圈会地点选择好 3)开圈会事前要准备好 4)进行开会: A)首先由圈长说明本次开会讨论事项, B)一定依脑力激荡法让圈员充分发言讨论, C)一个事项讨论后再进行第二个事项， D)必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况, E)由圈长将决议事项分配有关圈员执行 F)应指派一人作全程记录。,5)教育训练:如圈会中讲解QC手法的使用,轮读等。 6)会议记录之整理:会议记录作成后由圈长复诵一次,分
10、配工作,决定下次开会之时间,会后2-3天内交圈会缺席人员阅读,如有任何意见可补入,按规定时间上交审核。 7)圈会主持人应注意事项: A)圈长主持圈会时,应面带笑容,使气氛愉快。 B)尽量诱道圈员发言。 C)主持人可多问,但尽量不要讲太多话, D)一定要指定一位圈员当记录,万勿凡事自己来。 8)当圈员不发言时,主持人的作法: A)可先聊大家较感兴趣之事,不要太严肃 B)对圈员发言多鼓励,绝不浇冷水 C)绝不强迫发言,宜用诱道方式,D)圈员发言时,要仔細听,并尊重对方 E)当圈员发言完毕,必做重点之复诵,然后再请另外一位发言 9)诱道圈员们发言的技巧: A)请问李兄,你的法如何。 B)就这一点可否
11、请你说明清楚一点。 C)你的意见很好,大家看看有无什么要补充的 D)就这一点可否请林兄调查一下。 E)请大家就这两个案子提出优劣点比较一下。 10)其他活动 A)早晚会之圈活动。 B)圈员间感情联谊会之圈活动,第七章 圈的组成,圈的组成 圈员人数:一般4-7人为原则。 圈长的人选。 圈长应具备的条件。 1)对工作有热忱。 2)有积极进取之心 3)有领道能力且肯负责。 4)人际关系良好。 5)有传道者的精神。 6)肯不断地学习。 7)肯尊重圈员的意见。 8)对品管圈了解并认同。,第八章 脑力激荡法,由美国奥斯朋博士(Dr。Alex。Osborn)于1938年提出,为了能使与会人员的思想互相激荡而
12、产生联锁反应,进而创造出更多更有创造性点子的方法。 脑力激荡法原则: 禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便車 全员发言,第九章 改善历程法(QC-STORY),QC-STORY,有的学者称为改善历程法,也称QC-故事。 分类: 1)问题解决型:即在过去就一直实施的做法上,发生了问题,必须调查其中发生问题的不良原因,再将过去的做法全部或部分的改变,而获得某种程度的改变。 2)课题达成型:课题是一种期待达成的目标,以前可能没有做过,因此为能达成此课题,必须先针对此课题充分掌握及探讨,继而提出最合适的方案,创造出新的方法,此法与上法大同小异,适用于较突破性的大改善。,第一节 主题选定,一、在工
13、作现场中的问题一般有: A)品质方面的 B)成本方面的 C)交期方面的 D)产量方面的 E)士气方面的 F)安全方面的 G)错误方面的 二、主题思考方向: A)上级经常要求的。 B)顾客(下工程)经常抱怨的 C)自己经常觉得碍手碍脚的。 三、主题评价角度:,A)是否属於本身的问题? B)下工程(顾客)是否常抱怨? C)上级是否有要求改善(上级方针)? D)迫切性高吗? E)达成可能性如何? 针对以上五点,可用“活动题目选定表”,采用计分方式进行评定主题,得分最高者为选定之主题。选定主题后必须明确其特性,比如活动目标到底要降低或提高什么? 应当指出,特性必须是可以量化的。,选题阶段应注意之事项:
14、 A)一个圈在一期活动期间只选定一个主题 。 B)题目最好由圈员们讨论决定,如有困难,可请辅道员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动。 C)如数个圈同属一个部门时,题目或许相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最合适的对策,也可达到品管圈有形无形的效果。 D)选定题目时应了解上级方针,两者绝不可违背。,第二节 现状把握,品管圈活动要解决现场的问题,绝不能胡乱下对策,应先对现场、现态、现状做周详的调查,收集有关的数据,再做解析。主要使用查检表执行查核。 现状掌握数据收集应注意之事项: A)数据必须确实可靠。 B)如实际量测有困难可用问卷方式。 C)履历应明确。 D)
15、如不能用不良率时,可用缺点数之方式。 E)数据收集极为重要,辅道员应随时关心协助。,第三节 重点掌握,当收集到了一堆密密麻麻的数据之后怎麼办呢?数据会说话吗? 此时常用的手法是柏拉图。 柏拉图即80-20原则,即:造成不良的原因有很多,但影响较大的只有1-2个,不会超过三个,而此三个的影响度约占了80%。因此通过使用柏拉图分析后便可找出重要的原因,从而给予相应的对策。而达到事半功倍的效果。,第四节 目标设定,经过柏拉图分析后,己对现状有所掌握,此时可拟定改善目标。目标应以数据表示之,且要有达成期限。 目标值的设定应注意如下问题: A)应依上级年度方针展开下之目标为依据。 B)如上级无方针目标时
16、,可改善现状数据之50%作为目标值。 C)目标值太松将会失去挑戰之衝勁,达成也没有成就感可言,如太严,则不易达成,将会失去信心,甚至有挫折感。 D)定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。 E)定目标时不要太过保守。,由柏拉图分析可以了解A、B 、C三项为重要项目,因此要对这些项目提出改善对策,但在下对策之前必须先探讨要因方能有效。 常用方法为特性要因图,状似鱼骨,故又称鱼骨图,是日本石川馨博士所创,以称石川图。 特性要因图以4M1E为中心进行分析讨论。(人、机、料、法、环) 通过要因分析后,将其中较重要的要因4-6项做为下对策之对象。,第五节 要因分析,第六节 对策提出,何为好的对策。 1)马上可做的。 2)不必花很长时间的。 3)不必很大费用的。 无法实施的对策并非好对策! 对策提出一般是针对柏拉图的A、B和C项提出,以达事半功倍之效,但如果A项限於某种原因无法下对策时,不必钻牛角尖,可先向B和C项提出对策。,第七节 对策提出的思考-创
