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1、创新思维与领导决策,第一讲 创新与创新思维,不创新，则死亡！没有夕阳的产业，只有夕阳的思维。 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉前国家主席江泽民。,创新成功案例：福特与丰田,国家也好，企业也罢，之所以能突飞猛进，皆缘于管理模式或组织形式的变革。,创新的涵义：发明+应用价值,创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。 创新活动的核心是新，是产
2、品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。,创新的条件：认清本质,创新有其内在规律和特定要求。就创新者而言，除受教育程度、知识结构、积累的经验和社会经历等基本因素外，还应有在艰难险阻中的勇气、毅力、决心、信心和意志，应综合运用各方面知识、经验的能力，对事物想象、判断的能力，运用科学理论和方法把设想变为现实的能力等。在此基础上，才能深刻地把握、运用创新的内在规律，才能在广阔无限的生活天地间，在浩瀚无边的知识和信息海洋中，从容应付挑战，抓住机遇，梦想成真。,创新性思维：好奇+兴趣+质疑+探索,创新性思维是人类在探索未知领域过程中，能够打破常
3、规,积极向上，寻求获得新成果的思维活动。 创新性思维是人类思维活动的精髓。 1915年，巴拿马万国博览会贵州茅台酒摔碎展品获金奖。,思维创新的枷锁,我们从来没这么做过呀！,为什么要改？以前运行得不错的。,我们没有时间，我们还没准备好做这样的事。,老狗学不来新把戏,领导绝不会赞成的,我们会变成别人的笑柄,物理学家福尔顿“习惯”的帽子,思维创新的枷锁,跳出从众定势,只有站得高，才能看得远！ 只有打破常规，才能出奇制胜！,跳出经验定势,传统就是前人的经验； 前人当时只能那样做； 我们现在不必那样做。 请认真思考： 自己经验的狭隘性在哪里？ 本行业有哪些过时的传统？,不同的枷锁不同的钥匙,从众型：克服
4、从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。,强化创新意识,人人是创造之人：创造力不是极少数天才所具有的特殊天赋。 打破自我设限：跳蚤与双胞胎的故事。 要敢于标新立异； 要有敏锐的发现问题的能力； 要有敢于提出问题的勇气； 要善于大胆设想； 要敢想和要会想。,【创意思维的四个基因】 1、好奇（为什么呢）； 2、质疑（非这样吗）； 3、偿试（试试看吧）； 4、敢想（有可能的）。,影响创新意识的因素,第二讲 创新思维的支点,换条路走，换个方法做； 接受失败
5、，没有失败就没有偿试。,“脑力操”养成迈向创新的思维方式,善用大脑,我的脑子比不上其他同学的脑子，人家脑细胞发达，我的脑子不发达，大概脑细胞少，总觉得不够用 。 人的大脑是脑的高级部位，占全部脑重的6070，是人，心理活动的主要器官。大脑有140亿个脑神经细胞 。,这个数字意味着什么呢？,10的2783000次方,大脑“用进”问题,人的大脑“用进”，必须经常进行一定强度的脑力活动，使神经元相互之间建立更多、更紧密的联系，使人的记忆力保持在灵敏的状态。 俄罗斯著名的世界象棋冠军阿廖欣，1938年在芝加哥，用12个小时的时间，同时下32盘盲棋，能够准确无误地记住两千个方格上的千余个棋子。 日本有一
6、个人为了训练自己的记忆力，可以背下圆周率达4万位的值，需要四、五个小时才能背完 。 我国史丰收先生发明的速算法，6位数乘以6位数的结果能够脱口而出，心算速度比用计算器输入速度还快,大脑“退废”问题,印度的狼孩 、国外发现狗孩、我国报导过猪孩等。 大脑左右半球有分工。大脑左半球管和写字有关的事情，做作文、算算数，还有常识、物理、化学等，都需要进行分析、推理等逻辑思维。右半球主管非逻辑思维，这半球和创造有关，故又称做“创造脑”。由于人类大脑两半球不平衡的使用，久而久之，造成知识脑在重量上、质量上优于创造脑,因此大脑左半球又称之为优势半球。 创造脑经常不使用，久而久之也会“退废”，从它新这个角度来说
7、，成为毫无创造力的人 。,不要做“创造脑的猪孩”！,培养思维创新习惯扩展视角,第三讲 创新思维的方法,在危机中寻找转机； 妙用“加法、减法、乘法、除法”； 旧有元素重新排列组合；,关注点:把创造力集中在哪里,你看到了什么?,创新思维方法,创新思维方法,7、V型思维法,v,问题,消极影响,问题所带来的机会,终止牢骚、抱怨,爱德华与滑雪板的发明,创新思维方法,10、平行思维六顶思考帽子,平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。,同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考,六顶思考帽是什么？,白帽: 资料与信息 红帽: 直觉
8、与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制,我们有多少种不同发出声音的方式？,我觉得你说的方法根本不可行！,你说的这个不行，因为这个办法太复杂。,我看这个办法挺好的，它挺形象的。,可不可以用火车行驶的声音来作节奏呢？,我们不要吵了，让我们想想其它的办法吧！,和田12法,第三讲 领导决策,孙子兵法,地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜 夫未战而庙算胜者,得算多也; 未战而庙算不胜者,得算少也。 多算胜少算，而况于无算乎？,决策的定义,如何决策,决策的关键问题,对问题的正确判断； 对环境的客观评估； 对资源的有效评价； 对困难的理性分析； 对风险的充分
9、准备。,决策支持体系,相关的数据； 推理的方法； 要符合逻辑。,决策的五个要素,辨明问题的性质,第一类,真正的经常性问题：查勘记录缺失、预算不准确、文本出现其他运营商名称、材料缺失,第二类,虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍是一项经常问题： XX项目主辅分离,第三类,首次出现的经常事件 ：四川灾后重建，西藏电信市电引入、三网融合,第四类,真正的偶然事件 ：四川灾后重建.,经常性问题应建立一个规则或原则来解决；偶然发生的例外按个别处置。除了真正独特的事件外，都需要一具具有普遍性的解决方案，它们需要一个规则、政策和原则。,决策应符合边界条件,最低限度应达成什么目标,应满足什么条件，具备什么
10、特点：这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？一个满足不了边界条件的决策是不起作用，也是不恰当的。,研究正确的决策,研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。 如果不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折衷与错误的折衷。,化决策为行动,决策行动必须与执行人员的工作能力相适应 除非决策能化为行动，否则就是纸上谈兵。最多只是一种意愿而已。,谁应该了解这项决策 应该采取什么行动 谁采取行动 行动该如何进行，才能使执行的人有所遵行,化决策 为行动,决策反馈,行动,反馈,建立信息反馈制度,我是否完全依靠正式报告判断决策的效果？有没有定期走出去了
11、解效果的第一手信息。,对决策负责，必须明确执行决策的人及最后的期限。建立决策反馈机制，与决策时的预期作比较。,有效的决策,通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案 决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础,决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的 在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解,1,2,3,4,我们是不是需要这样一个决策？ 有时候不做任何新决策，可能是最好的决策,运用反面意见 唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏 反面意见本身是正式决策所需的“另一方案 反面意见可以激发想象力,如果利益远大于成本及风险，就该行动 行动，或不行动；切忌只做一半或折中,讨论与实践,
