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1、绩效面谈与考核结果应用,绩效管理全过程的沟通,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,员工对考核的常见态度,员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓,有效沟通的八个原则,一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、
2、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异,推荐使用的两种批评方法,汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes,绩效面谈中的沟通,“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及
3、改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,确定面谈目的 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 确定面谈时间 确定面谈场所 准备面谈资料,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，
4、说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,面谈中反馈的内容： 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减
5、轻压力感觉 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 注意：所有谈话内容要绝对保密！,面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,初始目标制定中的沟通,员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 双方对目标充分讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签
6、字，确认评估时间； 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核的对象。 面谈技巧与前者相同。,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,中期述职制度,中期述职实际上
7、就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨过程。,中期述职的目的,经验与知识共享：学习型组织的学习方式 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 寻求支持和帮助 建立绩效文化,中期述职方式,撰写述职报告 登台进行述职（2030分钟） 评委及听众提问（1015分钟） 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）,具体来说述职内容包括以下八个方面： 目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； 主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； 主要问题分析(失败
8、事例分析)； 面临的挑战与机会(SWOT分析 绩效改进要点与措施； 能力提升要点及方法； 要求得到的支持与帮助； 目标调整及新目标的确定。 举例：某企业中高层管理者述职管理规定,述职与绩效会议,目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间： 季度考核：十二十四小时 年度考核：两天,会议议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距
9、的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 总共 12-14小时,会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表,考核结果的十个应用,1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据,6. 晋升、调职、降级
10、的依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导,绩效改进,确定绩效改进计划,明确资源保障,拟定具体行动方案,实施绩效辅导,该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点 根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分,阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导,确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等,持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬,思考：应该由谁提出改进计划？,当双方意见分歧时, 评分
11、工作, 在某些情况下相当主观且模糊。 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上, 应该 得到3分或4分, 不是很蠢吗？ 如果你觉得员工的绩效不佳, 而员工却认为相当完美, 你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。 评分本身虽然会在一定程度上促使员工进行改善, 但真正的价值在于评分所引起的讨论,确定绩效改进点前的思考,到底哪些不足？ 员工最想从何处入手？ 从哪儿改进可以立竿见影？ 时间、精力、成本 与标杆员工相比，有哪些不足？,绩效诊断,找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 绩效诊断中的常见问题： 员工：不明确要求、技能不足、缺乏动机
12、主管：指令不清、目标不明、缺乏指导 环境：流程不畅、资源短缺,绩效“红十字”：绩效诊断工具箱,明确未来评估改进计划完成情况的方法,某某企业采用如下表格：,绩效改进政策,目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标 适合对象 工作绩效 “未达成” 的员工 绩效评估结束后 年度内任何时后绩效大幅下降时,绩效改进政策,实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月,绩效改进政策,若实施后依然未达改善目标时，怎么办？,渐进性的纪律步骤：
13、再给一次机会 采用强烈的纪律措施 三十天内解除合同 降职 降调,若成功完成绩效改善计划,重新返回正常状态阶段,在两年内最多可以参与两次绩效改善计划,绩效改进政策,直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格,员工发展,提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。,提 升,对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后
14、 人 选,根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。,制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况,对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审,淘 汰,轮 换,后 备,待岗流程举例,连续三年为 “基本称职” 的员工,试岗,待岗中心
15、,竞争不合格,试岗不合格,竞争 上岗,重新 上岗,试 岗 合 格,竞争合格,“不称职” 的员工,（36个月）,转 岗 培 训,待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限,淘汰流程举例,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,综合发展杠杆,培训开发,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评
16、估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,职业化 行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,素质要项,素质测评结果确定培训需求,依据开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果培训需求,绩效 考核结果 确定培训需求,战略,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系 运行中问题,员工异议,考核体系阻碍 公司经营活动,考核小组1/3以 上人员建议修改,公司经营状况 发生重大变更,什么决定了员工的积极性与忠诚？,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的
