绩效反馈与支持资料课件

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1、绩效技术概论,韩淑云 E-Mail:,主要内容,概念及模型 1章 绩效分析的基本思想与操作方法 2章 干预措施 38章 动机原因及对策 9章 干预措施的开发 10章 发展趋势 11章 国内外案例 12章,第四章 绩效反馈与支持,第1节 绩效反馈 第2节 绩效支持系统 第3节 工作帮助 第4节 电子绩效支持系统,第1节 绩效反馈,一、绩效反馈概述 绩效反馈是根据员工或小组的工作行为及结果，向他们提供有关信息，目的是影响或改变以后的绩效，是针对一个行为提供信息的持续过程。,第1节 绩效反馈,1、绩效反馈的类型与要素 （1）绩效反馈的类型 反馈目的：提高以后的绩效，包括数量和质量 影响绩效数量的反馈

2、是总结性或评价性反馈 目的是：激励动机，鼓励某种行为 影响质量的反馈是形成性或发展性反馈 改变工作形式，建议功能,第1节 绩效反馈,（2）绩效反馈的要素,第1节 绩效反馈,1）反馈对象 操作者 总结性反馈应适应操作者的动机需要和期望。 形成性反馈应适应操作者的技能和知识水平。 同一种总结性反馈对于新手和有经验的员工的作用是相同的，同一种形成性反馈对于两者作用不同，提供给新手的形成性反馈内容更详细、更具体。,第1节 绩效反馈,2）反馈内容 反馈内容是工作绩效本身。 总结性和形成性反馈都必须明确告诉员工需要加强或需改进的绩效。,第1节 绩效反馈,3）反馈地点 公开与非公开反馈都会产生效果。 公开进

3、行总结性反馈更有意义和价值。,第1节 绩效反馈,4）反馈时机 总结性反馈：行为后立即提供效果较好 形成性反馈：下次操作的时候,第1节 绩效反馈,（3）绩效反馈的形式 1）教练 2）生产挂图(production wall chart) 3）备忘录(memoradum) 4）小组会议(team meeting) 5）绩效评估(performance appraisal),第1节 绩效反馈,1）教练 工作期间，短时间内提高员工的绩效。 由管理者组织，可以提供及时、具体的绩效反馈 时间：30分钟以内,通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，帮助员工制定改进计划，使他们愿意改革，认识绩效问题的后果，

4、长期保持对自己能力的信心。,第1节 绩效反馈,2）生产挂图 根据员工的工作，每天用图形提供具体的绩效反馈。 适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。 生产企业：图是生产速度、错误率、废品率等 服务企业：图是客户调查结果或客户投诉。,第1节 绩效反馈,3）备忘录 给员工的一种简短的书面指令，为员工提供操作指南，帮助他们解决常见的或特殊的问题。,第1节 绩效反馈,4）小组会议 向小组的成员反馈他们的工作内容和质量，能缩短成员之间的心理距离，增强小组的凝聚力。,第1节 绩效反馈,5）绩效评估 是给员工个人提供全面反馈的最好方式，能衡量员工在一定时间内的工作质量。,第1节 绩效反馈,6）360度反馈

5、 依靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客户甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。 与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。 局限：对信息质量的要求非常高。,第1节 绩效反馈,注意： 从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目。 提供公正而准确的行为标准。 奖励应着重于能力方面。 鼓励持续学习和自我完善。 用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队力量和客户服务等企业的创新能力。,第1节 绩效反馈,7）客户调查 向企业所有成员提供反馈，让管理者和员工指导企业是否满足了客户的需要。,第1节 绩

6、效反馈,（4）绩效反馈的效果,第1节 绩效反馈,二、绩效反馈的原则 1、三项原则 适应需求 有效的反馈必须符合员工的需要和期望，符合行为本身的特征。 把握时机 反馈的时机应该能对员工产生意义和作用。 突出重点 反馈必须是具体的，能清晰阐明所要取得的绩效。,第1节 绩效反馈,2、形成性反馈中的运用 （1）解决适应需求问题的三个要点： 1）提供适度的反馈简明易懂 2）提供相关的信息内容、原因、地点、方法、时间 3）员工熟悉的语言,第1节 绩效反馈,（2）反馈分类 按照复杂、具体程度，分为 指令层次 简单地指导员工注意需要改进的部分或提供简要的改进建议。 解决问题层次 通过与员工的交流来解决问题，告

7、诉他们改进的内容和方式。 教学层次 绩效改进需要使用的技能和知识是员工尚不具备的，而这些技能与知识又不能通过问题解决的方法来获得。,第1节 绩效反馈,指令层次 解决问题层次 教学层次,低水平引导：管理者直接提出所需要改进的方面。,高水平引导：管理者告诉改进的办法。,低水平引导：通过提问来帮助员工想出解决方法。,高水平引导：提供几种备选的解决方法，并帮助员工评价和选用这些方法。,低水平引导：演示、说明和示范如何改进。,高水平引导：完整的培训，并提供演示和练习。,第1节 绩效反馈,（3）把握时机要点 1）在员工能够使用反馈信息时进行反馈。 简单的工作：工作即将开始前反馈。 复杂的工作：提前反馈，让

8、员工做些准备。 2）经常进行反馈以避免重大错误。,第1节 绩效反馈,（4）突出重点五大要点 1）重点应是行为，而不是员工。 2）避免混合的信息。 3）避免过多的反馈。 4）反馈必须具体。 5）检查反馈接收情况。,第1节 绩效反馈,3、总结性反馈的运用 （1）反馈适应需求 正面的总结性反馈中的适应需求是指符合员工和绩效的需求。,第1节 绩效反馈,3、总结性反馈的运用 （2）把握时机 两个标准： 一是必须在工作结束后不久就进行反馈； 二是必须经常进行反馈来鼓励优秀的工作。,第1节 绩效反馈,3、总结性反馈的运用 （3）突出重点 要针对具体的工作行为提供反馈，将激励和认可的信息与负面或惩罚的信息区分

9、开，避免混淆。,第1节 绩效反馈,三、绩效反馈的运用 1、反馈类型和时机的把握 如果员工喜欢工作后立即总结性反馈 让员工事先知道管理者喜欢迟些提出建议 当员工要重复不正确的操作时，让其采纳建议 先总结性反馈，稍后形成性反馈，并让员工再次操作,第1节 绩效反馈,如果绩效太差 先指出员工的绩效不佳，在告诉如何改进 避免惩罚，帮助建立下次成功的信心 如果员工不反感，让其再做一遍，并提出建议 如果不能分别提出总结性和形成性反馈 当员工准备再次操作时，让其打电话向管理者咨询 如果反馈是书面的，将总结性和形成性反馈分开，让其只阅读总结性反馈，需要时再阅读形成性反馈,第1节 绩效反馈,2、反馈源有效性的把握

10、 有效的反馈才能发挥作用 当反馈源不合适时怎么办？ 360度反馈,第1节 绩效反馈,3、比较基准的把握 基准类型： 均值：员工与员工之间的比较 规范：根据工作要求来评价员工 个人：员工的行为与自己的平均水平进行比较,第1节 绩效反馈,均值的缺点 均值是以过去一段时间内不同工作环境中的员工的平均绩效为依据，因此要为某个特定时间或环境中的员工重新制定一个合理的标准比较困难。 在高低两个层次上，均值是十分可靠的，由于绝对值的微小差异而导致员工排名的很大不同，产生心理负面效应。 情感因素会降低反馈的作用，低效的员工有时会被均值吓倒，高效的员工有时会认为无事可做。 绩效差距越大，员工越会拒绝或否定反馈，

11、也越不愿改变工作方法。,第1节 绩效反馈,规范 能明确地指出改进工作的必要性，但有些工作很难设置合理的规范。 个人 虽然不能用于评价绩效，但在促进员工发展方面非常有效。,第1节 绩效反馈,4、接收和提供反馈的注意事项 （1）接收反馈 咨询不明白的信息。 客观对待被评论的工作。 判断反馈是否有效，作出感谢、解释或更正等恰当的反应。 接收反馈后，必须把反馈转化为实际行动或自我完善的计划。,第1节 绩效反馈,（2）请求反馈 经常主动征求他人的意见。 选择反馈源： 可靠正直，你尊重他的意见，他能鼓励你提高绩效。 具有不同的工作风格，他的反馈能给你带来新颖的意见和观点。 必须和他经常交流。 与你共事较久

12、，他有机会观察你在不同情况下的表现。,第1节 绩效反馈,（3）提供反馈 教练、经理和管理者要负责提供反馈。 反馈的重点应该是行为或问题，而不是员工，反馈应该及时、简要、贴切地针对行为或问题。 有助于提高反馈效果的方式： 带着谦虚和良好的意愿，指出问题，进行判断、评估和示范。 反馈重点是指出方法的不当，而非失误本身，是表扬而不是恭维员工。 反馈信息对员工来说应是机遇而不是挑战。,第2节 绩效支持系统,绩效支持系统是以提高绩效为中心的系统，它强调学习、工作与技术的整合，利用技术、媒体、书本和人传递的信息，通过学习和支持要素，培养员工完成工作所需的态度、行为、技术、知识和能力。,第2节 绩效支持系统

13、,一、绩效支持系统简介 1、绩效支持系统的特点 （1）直观性 （2）整合性 （3）即时性 （4）个别化 （5）交互性,第2节 绩效支持系统,2、类型 教学型 知识管理、学习型组织、行动学习、教育与培训、交互型学习技术、游戏与模拟 非教学型 工作帮助、电子绩效支持系统、记录规范与工作标准,第2节 绩效支持系统,3、优点 能促进整个组织的学习和绩效 尽可能减少新手达到准专家水平绩效的时间 提高投资回报的潜力,第2节 绩效支持系统,二、绩效支持系统的形式 1、离线的外部绩效支持系统 只提供离线的外部支持 员工需完全停下原来在计算机上进行的工作，去请教同事或翻阅参考手册等离线的外部资源 员工工作中断的

14、时间长，会影响工作效果、效率 员工不能根据前后工作的联系获取资源，还必须将获得的信息应用到工作中去,第2节 绩效支持系统,2、在线的外部绩效支持系统 绩效支持系统与用户软件绑在一起 操作者先停止使用程序，然后调用独立的绩效支持系统 操作者在获得资源后，必须退出绩效支持系统，重新回到软件的应用程序中 工作过程中需要较长的时间中断 应用程序与绩效支持系统的切换会降低工作效果、效率,第2节 绩效支持系统,3、在线的外在绩效支持系统 在软件内部调用向导、辅导、范例、在线指导和练习活动等类型的支持 可以大大减少工作中的间断,第2节 绩效支持系统,4、在线的内在绩效支持系统 与程序完全融合 低级形式：帮助

15、程序 高级形式： 用户界面能够帮助操作者建立目标，计划工作步骤，获取内在的知识，监控进度，自动执行任务。 基于表格或命令的选择性软件界面。 不需要员工启动，不需要专门培训，也不需要或很少需要掌握关于该任务和操作领域的基础知识。,第2节 绩效支持系统,三、绩效支持系统的开发 1、分析 可行性分析和认知任务分析 经营者认可：可以把绩效支持系统建立在良好和明确的投资回报基础上。 组织一支专家队伍 界定系统的作用 分析使用目的时机 设计系统的信息结构、导航和策略 开发或合并嵌入的工具 预测系统对企业的实际工作所产生的作用 员工参与,第2节 绩效支持系统,2、设计与制作 设计应采用引导、跟随、隐匿三种方

16、式 界面、功能、操作者为中心的原则,第2节 绩效支持系统,3、实施 翻译、调整、测试,第2节 绩效支持系统,4、评价 投资回报 绩效支持系统的回报很难测算,第3节 工作帮助,一、概述 工作帮助（job aid）中存储的是完成一项工作所需的信息，它为员工提供视听信号，指导他们完成工作。,第3节 工作帮助,一、概述 1、工作帮助与绩效技术 工作帮助也必须接受可行性和成本效益的评估 需要信息支持的操作项目中首选工作帮助 培训开发初期就必须考虑是否使用工作帮助,第3节 工作帮助,2、工作帮助的优点与局限 能提高绩效 能降低成本 能缩短培训时间 能降低企业对熟练工人的依赖程度 需要迅速的解决方法时，不适合使用工作帮助 使用工作帮助可能会降低操作速度,第3节 工作帮助,二、工作帮助的使用 1、类型 开发工作帮助，所有的信息存储在媒体中 开发教学课程，要求员工记忆所有信息 开发工作帮助和支持性教学课程，大部分信息存储在工作帮助中，员工记忆一小部分信息 开发教学课程和提示性工作帮助，员工记忆大部分信息，用简明的工作帮助来提示回忆信息,第3节 工作帮助,2、适