《二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七：标杆管理实操“四步曲”课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七：标杆管理实操“四步曲”课件（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、标杆管理实操,以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。,标杆准备,标杆规划,标杆比较,标杆实施,明确标杆管理目标 组建标杆小组 形成标杆管理计划,.确定标杆管理的范围 .确定内外部标杆 .确定标杆资讯源,.资讯的收集 .确定标杆管理指标 .确定绩效差距 .绩效差距成因分析,.拟定未来的最佳实践 .构建体系 .制定并实施改革计划 .评估与重新校标,实操步骤一：明确标杆管理目标,标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一
2、之策。,明确标杆管理的目标需要经过二重决策： 1、是否需要导入标杆管理？ 并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面： 绩效劣势 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在哪里 战略劣势 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略 目标劣势 企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 成长劣势 企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 改进劣势 企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况,2、是否需要现在就导入标杆管理 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持
3、续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。 取得共识的基本流程如下： 明了持续性竞争劣势 访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识 了解高阶主管对进行标杆管理的意愿,实操步骤二：组建标杆小组,由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的
4、构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。,2、管理标杆小组 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。 基本的管理方式有三种：,实操步骤三：形成标杆管理计划,一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用
5、者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。,一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：,实操步骤四：确定标杆管理的范围,上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。,1、战略标杆 如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：,2、运营标杆,如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：,2.1 职能与流程
6、标杆,职能与流程标杆是以价值链为基础的。,企业基础结构 （一般管理、会计、财务、战略规划） 人力资源管理 （聘用、培训和发展） 技术开发（研发、产品和流程改进） 采购（原料、机器、供应品购买）,支持功能,进料中的后勤：原料处理和库存,生产： 机器加工 组装 测试,发货的后勤： 库存 产品分送牌,营销： 广告 促销 定价 客户关系,服务： 安装 修理 配件,基本功能,战略目标,2.2 无形资源标杆,无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。,实操步骤五：确定内外部标杆,内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行
7、瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。 一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。,1、外部标杆的选择程序 外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。,1.1行业实力判断,第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年Fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。,1.2内部承认判断 第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认
8、同程度从二十选九。,Verizon 提及次排名第, 提及次排名第,Sprint 提及次 排名第,elefonica提及次，排名第,Cable Wireless 提及次,&T 提及次 排名第, 提及次 排名第, 提及次，排名第,Vodafone 提及次 排名第,1,2,3,5,14,3,5,12,13,提及次数 （高层认可程度）,行业排名 （2000年电信行业全球销售额排名）,1.3学习意义判断 第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。,地域范围,高,低,国际收入占总收入比例,窄,宽,业务范围,Cable&Wireless,Vodafone,NTT D
9、oCoMo,Telefonica,BT,DT,AT&T,VERJZON,SBC,2、选择外部标杆的注意事项 在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：,实操步骤六：确定标杆资讯源,选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。,竞争情报系统的信息来源有三个层面： 1、人际层面资讯源,2、资料层面资讯源,3、活动层面资讯源,实操步骤七：资讯的收整,标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯
10、摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。 资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。,1、资讯收整的顾客导向 只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。,2、了解本公司业务实践 标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：,3、研究最佳实践公司 标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽
11、可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。,3.1对标研究策略 研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。,3.2对标注意事项,实操步骤八：确定标杆管理指标,这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。,1、确定标杆管理指标的目的和原则,2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标,平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流
12、指标体系。,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么,客户 要实现战略，我们应向客户 展示什么？,创新 要实现战略，我们将如何不断 改变和提高？,管理 要服务和客户满意，哪些业务 过程我们应该加强？,公司战略,目标,评估,指标,计划,目标,评估,指标,计划,目标,评估,指标,计划,目标,评估,指标,计划,以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。,来自“平衡计分卡”的指标,来自“平衡计分卡”新增的指标,“关键指标”,实操步骤九：确定绩效差距,所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。 1、综合绩效差距 以
13、下是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。,一、规模 除用户数领先外，营业收入和资 产规模都是最低 规模不够大,二、财务 全员劳动生产率最低，反应在 运营效率上与一流企业存大较 大的差距 财务表现不够强,三、市场 从目前双寡头的状况下，在市场 表现良好，随着市场状况的变化， 很难获得同样的市场表现 脆弱的市场领先地位,四、客户 在根据客户细分推出有针对性的 新产品，客户服务的效率和质量 还有待进一步提高； 对客户反应不够“快”,五、创新 研发能力只能做业务开展，没有 创新技术研发能力，不能参与标 准的制定，也难以对上下游及制造 商提出技术要求，研究投入占总 收入比例偏低
14、收入不够“多”,六、管理 各员工服务话务量低 国际运营收入为0； 设备采购上长期不能实现统 一采购； 管理落后，无统一规划 效率不够“高”,2、关键绩效差距 以下是某电信公司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明显。,世界一流电信企业,规模,营业收入4.8倍,资产规模8.8倍,公司市值,用户总数1.8倍,财务,EBITDA 3.8倍,市场,市场份额,客户,客户满意度大,千人投诉率,网络覆盖人口率 小,服务网点数 中,创新,管理,服务质量 大,新业务收入比例18.3倍,每员工服务话务量2.倍,实操步骤十：绩效差距成因分析,明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有1
15、0个原因是造成绩效差距的根源。,定量指标表现和结果,定性指标原因和过程,研究开发收入最低 新业务所占比例最低 营业收入最低 国际化程度最低 全员劳动生产率最低,制度创新落后 没有集中采购制度 IT建设落后，“三无” 无IT部门，无CIO，无统一规划 客户服务体系落后 无统一的CRM 组织机构设置与调整相对落后 无用户导向的组织设计 集权分权不合理 计划部设置不合理 集团中层架空，没有与职能部门直接 联系,通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。 以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：,实操步骤十一：拟定未来的最佳实践,实操步骤十二：构建KPI体系,要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。 1、KPI体系的作用,2、三个层面的KPI体系2.1公司层的KPI指标体系 以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系,市场份额,及时性,质量,短期资产,长期资产,利润,与市场战略一致,核心技术的领导地位,所选市场产品多元化,集成性,信息提供及时性,内部客户满意度,一次录入,质量,成本,交货,员工能力/素质,员工满意度,人力资源
