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1、,一、生产计划体系, 第一管理资源网,物流与信息流,006,工程部,生产管理部,销售部,市场部.,信息部,冲压,机加工,热处理.,质检,发运,金工,装配,装线束,订单,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,生产计划分类,生产计划指标体系,二、生产计划的编制,生产计划的编制原则,生产计划的编制流程,调查研究 广泛收集资料,综合平衡 确定生产计划指标,报批,统筹安排 初步提出生产计划指标,调查研究 收集资料,统筹安排 初定指标,Target 1,Target 2,Target 3,Target 4,产量指标 选优和确定,产品出产 进度的 合理安排,产品品种 的 合理搭配,生产指标 分解到
2、 分厂、车间,综合平衡 确定指标,三、生产作业计划的编制,生产作业计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,生产作业计划的特点,期量 标准,一次投入或产出的 数量和时间间隔,成批生产的期量标准,成批生产期量标准 批量、生产间隔期 生产周期、生产提前期,批量生产间隔期平均单位时间产量 单位时间产量计划期任务计划期时间,批量：相同制品一次投入或出产的数量 生产间隔期：相邻两批相同制品投入或 出产的时间间隔,经济生产批量,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为32
3、00元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,生产周期提前期关系图,每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间,在制品定额法,累计编号法,累计编号法又称提前期法：是根据生产提前期标准，用产品累计号数 确定各车间生产任务的一种方法，适用于成批轮番生产。,NoLoToq,NiLoTiq,QoNoNo,QiNiNi,生产周期法,各种产品投入产出综合进度计划表,适用范围： 1、多种少量生产型企业； 2、预先制定生产周期标准，交货期限； 3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表； 4、
4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间， 明确各种产品的生产周期。,途程计划的内容,标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,途程计划表,各生产相关计划要点,生产计划订立依据,销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期：
5、 年 月 日 共 页第 页,说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。,月份生产计划表,本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页,四、生产排程计划,生产载荷运用技巧,加工处理,不可用工作中心（如正在维修）,载荷的两种类型： 1、无限载荷不管工作中心的负荷能力； 2、有限载荷为每个工作中心计划实际 工作的开始与结束时间，不使负荷超载。,甘特负荷图,向工作中心分配载荷的两种方法： 1、垂直加载将作业一件一件地加入某个 工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作 中心的负荷能力； 2、水平加载将优先级最高的作业加入工 作中心，然后再加下
6、一个优先作业，依次 类推，基于有限载荷,生产排序4大规则,1、客户分类 原则，ABC 法对客户进行 分类； 2、产能平衡 原则，各生产 线顺畅，半成 品生产线与成 品生产线的生 产速度相同,加工时间由短 到长进行排序,交货期从早到 晚进行排序,1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差,产能影响因素,1、物料:供应情形、物料搬运方式等 2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3、设备：维护工作安排、故障频率等 4、品质:不良率、报废率等 5、其他:准备时间、工作环境、效率等,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划
7、期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理) (成本管理) (品质管
8、理),(产品管理) (设备管理) (制程管理),生产日程表,部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日程安排类型,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程的结构,基准日程表,开始日 完工日,紧急订单的类别,紧急订单,可处理 内部管理造成,不可处理 客户造成,处理方式 早期处理,处理方式 尽快处理 接与不接单,紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改
9、利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式,产品外包的四大原则,负荷大于产能 自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特殊设备,应避免外包的六大规则,所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近,不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本,五、生产管制,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,
10、7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,进度分析条形图,EF上旬实际完成数；CD本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存,日程分析（生产周期分析）,投入累计线,在制 品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全
11、月计划产出量,计划投入量,半成品流转和占有量控制方法,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,生产进度异常因应对策表,交期作业及管制重点,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量,工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工,间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人,生产绩效评估分析
12、指标1,1.生产力=产出量投入量 原材料生产力=生产量原材料使用量 设备生产力=生产量设备运转时间 劳动生产力=生产量从业人员数 2.作业能率=计划工数实质实际工数 计划工数=计划生产量单位产品标准工时 实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间 实际总工作时间=上班时间实际休息时间 有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等.,生产绩效评估分析指标2,4.机械效率=实际生产量标准生产量 5.成品制成率=成品重量材料使用量 6.良品率=良品数检查数 生产数量=预定生产数(1+不良率),生产绩效评估分析指标3,六、库存管理,库存ABC分析表,分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515,思思公司库存ABC分析图,累计资金占用额百分数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,A 类,B 类,C 类,ABC类物品管理原则,MRP系统信息来源,总进度计划,物料清单,存货信息,物料清单BOM,最终细项X的总进度计划,自行车产品的物料清单,产品结构树,最终产品X的产品结构图,层次 0,1,2,3,精益生产管理系统体系图,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,
