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1、企业人力资源管理人员 职业资格培训,刘蓓博士,2019/4/27,绩效管理,2,2019/4/27,绩效管理,3,绩效管理（管理师）,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发 第二节绩效管理的考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法,2019/4/27,绩效管理,4,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发,2019/4/27,绩效管理,5,第一单元 绩效管理程序的设
2、计,知识要求： 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理系统程序的设计 （1）总流程设计 （2）具体考评程序设计,2019/4/27,绩效管理,6,二、对绩效管理系统的不同认识,（一）国内 1、目标设计 2、过程指导 3、考核反馈 4、激励发展,（二）国外 1、指导 2、激励 3、控制 4、激励,2019/4/27,绩效管理,7,绩效管理总流程的设计,一、准备阶段 二、实施阶段 三、考评阶段 四、总结阶段 五、应用开发阶段,能力要求,2019/4/27,绩效管理,8,一、准备阶段,1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法,
3、2019/4/27,绩效管理,9,1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系,（1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 （2）被考评者本人 （3）被考评者的同事 （4）被考评者的下级 （5）企业外部人员,2019/4/27,绩效管理,10,2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法,考评参与者的培训： 专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。 对考评者培训的内容 需考虑的因素 （1）管理成本 （2）工作实用性 （3）工作适用性 依据的基本原则 （1）对成果产出能有效进行测量的工作； （2）有机会有时间观察行为时； （
4、3）两种情况都存在，采用两类或其中一种； （4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；,2019/4/27,绩效管理,11,3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系,案例：,2019/4/27,绩效管理,12,4、运行程序、实施步骤的要求,（1）考评时间的确定 考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； 考评期限：定期与不定期 （2）工作程序的确定 保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略 “抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,2019
5、/4/27,绩效管理,13,4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。 结果性效标,2019/4/27,绩效管理,14,二、实施阶段,1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 （1）文字、有利与不利 （2）直接与间接 （3）时间、地点、参与者 （4）行为过程、环境、结果的说明 （5）文字描述记录为依据,2019/4/27,绩效管理,15,三、考评阶段,1、考评准确性 2、考评
6、的公正性 （1）公司员工评审系统 （2）公司员工申诉系统 3、考评机构的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）,2019/4/27,绩效管理,16,1、考评准确性,1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、信息不对称，资料数据不准确等。,2019/4/27,绩效管理,17,2、考评的公正性,（1）公司员工评审系统 监督领导 专题研究主要问题 复审考评结果 甑别有争议的考评结果 （2）公司员工申诉系统 允许员工提出异义 给考评者的压力 减少矛盾与冲突,2019/4/27,绩效
7、管理,18,4、考评使用表格的再检验,（1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验,2019/4/27,绩效管理,19,四、总结阶段,1、对企业绩效管理系统的全面诊断 2、各个单位的主管应承担的责任 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,2019/4/27,绩效管理,20,1、对企业绩效管理系统的全面诊断（绩效诊断的主要内容）,（1）对绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效管理指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断,2019/4/27,绩效管理,21,2、各个单
8、位的主管应承担的责任,（1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会,2019/4/27,绩效管理,22,3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,在总结阶段需完成的工作为： （1）形成考评结果分析报告 （2）对所存问题的分析报告 （3）制定下期相关的人力资源计划 （4）对相关内容提出调整和修改的具体计划,2019/4/27,绩效管理,23,五、绩效管理的应用开发阶段,1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能：人事决策、开发） 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发,2019/4/27,绩效管理,24,2019/4/27,绩效管
9、理,25,第二单元绩效管理系统的运行,知识要求 绩效面谈的种类 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 二、绩效改进的方法与策略 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,2019/4/27,绩效管理,26,知识要求绩效面谈的种类,从内容与形式： 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈,具体过程及特点： 1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈,2019/4/27,绩效管理,27,能力要求,一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 （二）
10、提高绩效面谈有效性的具体措施 二、绩效改进的方法与策略 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,2019/4/27,绩效管理,28,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,2019/4/27,绩效管理,29,有效的信息反馈应具有： 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应
11、性,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施,2019/4/27,绩效管理,30,二、绩效改进的策略与方法,（一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明措施差距的原因（P189-190,图4-3、4-4） （二）改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。,2019/4/27,绩效管理,31,（二）改进工作绩效的方法,1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）
12、横向比较法 2、查明产生差距的原因 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等,2019/4/27,绩效管理,32,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期） 3、适当放权，下属参与。,2019/4/27,绩效管理,33,第三单元绩效系统的开发,能力要求 一、企业绩效管理系统的检查与评估 双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能 方法： 1、座谈法 2、问卷调查
13、法 3、查看工作记录 4、总体评价法 （1）功能 （2）结构 （3）方法 （4）结果 二、企业绩效管理系统的再开发,2019/4/27,绩效管理,34,第二节 绩效考评方法与应用,第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法,2019/4/27,绩效管理,35,第一单元行为导向型主观考评方法,知识要求： 绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看： 一、品质主导型（X） 二、行为主导型（X） 三、效果主导型（X）,2019/4/27,绩效管理,36,一、品质主导型,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用
14、于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。,2019/4/27,绩效管理,37,二、行为主导型,考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于管理性、事物性工作进行考评。,2019/4/27,绩效管理,38,三、效果主导型,考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。,2019/4/27,绩效管理,39,能力要求：,一、排列法 二、选择排列法 三、成对比较法 四、强制分布法,2019/4/27,绩效管理,40,一、排列法 简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩
15、效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。 二、选择排列法 交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。,2019/4/27,绩效管理,41,三、成对（配对）比较法,配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位
