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1、项目管理概述,周 立 新 博士 北京大学 软件与微电子学院,内容提要,项目定义与特点 项目管理 项目管理的过程 项目经理 项目管理发展历程 IT项目的特点 项目管理环境 CMMI中的项目管理 课程安排,一. 项目定义与特点,战略计划+项目管理=当代公司的竞争力 美国财富杂志,企业竞争力是一个国家、 一个产业竞争力的根本！,从数量增长到高效增长,我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。 没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！,成功 科学技术项目管理,我们的企业要两条腿走路，一
2、个是科学技术，一个是项目管理。 华罗庚 “三分技术，七分管理”,鲁布革冲击,1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。 日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。 日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。 比合同计划提前了5个月。 总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。“ 鲁布革冲击原载于人民日报1987年8月6日头版头条。,项目管理已经成为 WTO时代的共同语言,IBM ABB AT&T Lucent Technologies Nokia Hewlett-Packard ,此前我们研究印度软件
3、业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。 印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。,中加联合考察团的结论 （2002/02/18-24）,中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，中国加入WTO与软件业的发展前景）,中国软件开发缺乏严格的 项目管理和质量保证体系,信息技术项目管理,1）信息技术是知识经济的
4、主导产业 2）信息技术项目管理水平亟待提高,为什么有那么多的豆腐渣工程? 献礼工程（进度） 偷工减料（成本） 层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力） 需求经常变动（范围）,为什么？,项目（Project）,项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力 。（PMI) 一次性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短；2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝；4. 项目团队临时性。 独特的产品、服务或结果 渐近明细 需求获取、概要设计、详细设计 资源约束,名词术语 T
5、erminology,必须了解下列名词的区别: 大项目 通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理，以获得单独管理每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。 项目 （是大项目的组成部分） 子项目 是项目或大型项目中相互独立的一部分，可以 在一定程度上对其进行独立管理。 工作包 是工作分解结构中最底层次的可交付成果,项目,建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动,曼哈顿计划 举办世界杯 办公室保洁 申奥 软件开发 小区保安 主办一次会议 组织的一次聚会 邮件投递 家庭购房 子女培养 小孩上学接送,一切都将是项目，一切都将变成
6、项目,二、项目管理 定义与特点,项目管理,在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。 通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。,客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？,项目管理的问题,项目经理 顾客 执行组织 项目发起者,甘特图、CPM、项目管理软件,客户 满意,定义要点,特征： 1、目的：实现项目干系人的需求和愿望 需求和愿望项目本身、共同的；
7、干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的； 2、途径：知识、工具、方法和技能创新性 3、根本思想：系统论整体、分解、综合 4、与企业管理不同,系统论,项目管理的特点,项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用,项目管理的系统观念,系统思维 系统方法 系统论,项目的基本目标 Primary Objectives of a Project,在限定的时间、 成本和功能条件下:,被客户接受,项目标准条件 Criteria for a Project,事情复杂 要考虑环境的动态变化 限制条件很严格 需要
8、对一些活动进行集成整合 跨越职能部门,符合下列条件之一，应当实行项目管理,很多公司的体会是: 更好的控制 更好的客户关系 较短的开发时间 较低成本 更高的质量和可靠性 更高的边际效益 精确的瞄准目标 部门之间更好的协调 更高的员工士气,为什麽要项目管理？Why Project Management ?,项目和运作的比较,战略管理、项目管理和运作管理,三、项目管理过程,PM的五个过程组,启动 计划 执行 控制 收尾,计划,执行,控制,启动,收尾,过程是“产生结果的一系列行为”,某一阶段中各过程的联系,项目管理过程组 映射到 PDCA 循环,某一阶段中各过程的交叉,计划过程,启动 过程,执行过程,
9、收尾 过程,阶段开始,阶段结束,时间,活 动 的 水 平,控制过程,各阶段的交互作用,前阶段 ,后阶段 ,项目生命期,项目决策 阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备 阶段,保修阶段,招投标阶段,建设项目 的不同阶段,输入,输出,项目边界,启动过程组,计划过程组,执行过程组,监督与控制过程组,收尾过程组,知识领域,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,PM的标准化模块举例,项目管理标准化、模块化,项目范围计划模块,PM的标准化模块举例,项目管理标准化、模块化,四、项目经理,4.1 项目经理的地位,项目经理
10、与部门经理 项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法 部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法 项目经理与公司经理 项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定,4.2 项目经理的责任,对企业所应承担的责任 与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通 对项目 对项目成功负主要责任，保证项目整体性 对项目小组 提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算,4.3 项目经理的角色,整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者,4.4 影响权力 POWER,权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力的来源： 正式
11、权力：职位赋予 奖励权力 惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏 专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 潜示权力：与更权威的人有联系，如总裁 个人魅力 三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源,4.4 影响权力 POWER,问题：下列权力组合中，最推荐哪种？ 专家和潜示 奖励和惩罚 奖励和专家 正式和非正式,4.5 项目经理应具备的能力,获得充分资源的能力 组织及组建团队的能力 权衡项目目标的能力（综合平衡能力） 应付危机及解决冲突的能力 谈判及广泛沟通的能力 领导才能及管理技能（确定方向、协调思想、激励等） 技术能力 创业能力,领导与管理,领导者做正确的事，经理把事情做好 项目
12、经理不仅要管理还要领导，项目领导应当适合于项目的环境，因为领导是一个连续的、灵活的过程。领导没有统一的特征，不可能指出来并断然说：“这就是成为领导者的条件”。坚定果断通常被认为是一个必要的领导特征，然而，如果一个领导作了一个错误的决定，组织可能会受损失。每个领导的条件，包括涉及的人、时间、跟随者的特征、决策的紧迫性等等都会影响领导者和跟随者。,领导,为项目找到并制定出远见，并把这种远见推销给项目团队和其他干系人。 处理项目中的经营性和战略性的变化。 同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目。 为项目和项目工作制定一般的指导。 提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。 观察对于可能影
13、响项目的广泛的方式和联系，指引其方向以确保这些方式和联系对项目有正面支持。 在对干系人领导时，做正确的事情，使他们支持项目的目的。 成为项目和其目的的象征。 在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。 在使用项目资源时，考虑有效性。,管理,解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。 对项目中使用的资源以及用于支持这些资源的管理系统的效率和有效性保持监督。 设计和执行用于支持项目的计划、组织、激励和控制功能的运作。 关注项目资源使用的条理性和效率。 保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。 重新配置所需的资源以支持项目团队。 监督和评估项目团队中个人的能力和团队本身对项目目的
14、有意义地促进。 确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。 为发展项目团队的个人和集体能力提供监督、促进、教育和其他方法。 把事情做好。,4.6 项目经理的素质,领导： 确定方向 团结群众 激励与动员 沟通： 谈判：,问题解决： 问题识别 决策 对组织施加影响： 权力的运用 政治手段,项目经理应具备的素质特征,有管理经验 拥有成熟的个性，具有个性魅力 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过 具有创造性思维 具有灵活性、组织性、纪律性 对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有建构软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。,4.7 项目经理应具备的
15、性格特征,诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断 善于沟通 敏感、反应敏捷 多面手 精力充沛、坚忍不拔 自信、具有进取心 善解人意,项目经理的辨证法,既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针,4.8 项目经理的培养,选拔 培养 培训 项目管理基本知识 项目管理技术 在职培训、学校培训,五、项目管理的发展,5. PM的发展历程,1944, 英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法 1950s，PM起步 1950s, 美国海军“北极星计划” 参加项目的遍及美国 48个州 200多个主要承包商和 1
16、1000多个企业 1960s, 美国航空航天局“阿波罗计划” 耗资 400亿美元 ,有两万多个企业参加的,PM的发展历程,1965：国际项目管理协会（IPMA）成立 1969：美国项目管理学会（PMI）成立 目前有10.5万名会员。(130个国家) 致力于向全球推行项目管理。 是项目管理专业最大的全球性专业组织。 1970s-1980s: PM开始向系统研发、实施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透,满足三约束,PM的发展历程,1980s-1990s：现代项目管理兴起 1984：PMP认证开始 1987：PMI开始着手创建PMBOK 1996: PMBOK 被世界项目管理界公认为一个全球性标准 国际标准化组织 (ISO) 以该文件为框架 ,制定了 ISO10006 标准 2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3）,从目标上来讲 使利益相关者满意,5.1 PM与其
