如何做好品质管理培训课件(1)

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1、如何做好品质管理,课程索引,第一讲：何为质量 第二讲：质量管理是什么 第三讲：如何制定质量管理的方针 第四讲： “三按”、“三检” 第五讲：品管“三大控制” 第六讲：品质管理的发展与变革 第七讲：品质管理与全员改善 第八讲：品质管理与ZD,第一讲：何为质量,质量，也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。 到底是什么样的产品才是有“品质”的产品,质量的定义是指符合要求,没有“好”的质量，只有符合要求的质量。,五个误解,第一个错误的假设质量是美好东西。 第二个错误的假设质量是无形的

2、抽象名 词，无法评估或测试。 第三个错误的假设质量有经济成本。 第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。 第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。,五个错误的假设,1、质量是由顾客决定的,消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰。 因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。,质量的要素,质量,满足购买者现在的需求,保障购买者未来的需求,符 合 特 定 的 规 格,功 能 好,使

3、用 方 便,外 观 良 好 ， 无 明 显 缺 陷,经 久 耐 用 ， 不 易 发 生 故 障,安 全 可 靠,外 在 环 境 影 响 小,为 客 户 设 想 周 到,2、所谓好质量的认知,好的质量 就是符合客户需要 所制造出来的产品、服务 好质量理所当然好的产品周到的服务,另外附加价值，以运输的服务质量来看 送货时按照约定的时间到达 运货便宜 不伤害货物等都是具有决定性的因素,例如不粘锅 不粘性是否达到标准。 手柄承载力是否达到标准 锅盖是否吻合,3、质量是在企业中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工,4、注意质量可以降

4、低成本,以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由： 不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）； 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而又更多生产机会； 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。,提高质量就是要提高成本,第二讲：品质管理是什么,所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。,1、从不稳定的产品质量抓起,不稳定的因素来源于,人员,设备,材料,方法,不稳定,环境,2、品质管理基础标准化,野蛮制造的“克星” 标准化是管理不稳定

5、质量出现不可或缺的准则 统一化 通用化 系列化 简便化,3、品质管理基础信息化,数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。,内部质量信息与外部质量信息的处理,客户,外贸部,品质部,处理结果,拉伸,清洗,喷砂,内涂,处理 结果,处理 结果,处理 结果,抛光,外漆,处理 结果,数控,装配,包装,处理 结果,处理 结果,处理 结果,成品入库,成品发货,4、品质管理基础质量教育,持续提高员工质量意识是企业永恒的主题， 让员工第一次做对。 让员工不犯重复的错误 重复的错误不是能力问题，而是态度问题。,5、品质管理基础质量成本分析,预防成本 鉴定成本 故障成本,6、

6、品质管理基础质量缺陷分析,轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷,产品质量缺陷严重性分级,7、品质管理基础设备管理,设备优化 设备保养,设备优化,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,混流生产,流水线生产 混合生产 单元生产,设备的日常“三级保养”,一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是

7、否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,

8、督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,第三讲：如何制定质量管理的方针,1、质量宣言 （让大家说一说质量宣言） 生产客户满意的产品是我们永恒的目标,2、质量方针的执行与实施,实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”定制适

9、合企业质量管理的机制,企业的“游戏规则”,“下道工序是上道工序的客户” 做到三不政策： 不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。,确保“三不政策”的执行原则,追溯索赔原则 看板原则（实行“假想客户”机制） 员工岗位技能交叉原则,3、企业质量目标的制定与实施,制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。 企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标,第四讲：“三按”、“三检”,“三按” “三检”,1、“三按”,要求员工按工艺、按图纸、按订单标准操作（上岗前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按订单标准检验。 要求外贸部门明确客户要求。 要求技术部按客人要求，编制工艺、绘制

10、图纸、制定标准。,2、“三检”,员工自主检验 巡回检验 员工之间互检,1、进料控制与库存品质管理,进料控制的5R原则 5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。 1、适时Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,采购管理的5R原则,5R原则 物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。 1、适时Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。

11、2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。 5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难 预期投资利润的损失 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 由于减价出售，利润降低 难以更换新产品 降低了建筑物的有效面积 库存相关人员的增加

12、，库存精度的恶化 在制品过多， 生产效率降低 库存费用增加,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低 不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加 增加了接受订货生产期 增加了延期交货的情况 增加了应对产品脱销混乱的间接人员 在受季节影响大的公司作业水平会降低,预防呆料出现过多,要防止呆料过多，各部门都必须履行其物流管理方面的职责 1、设计部门 设计完成后，先经过试制后再决定 是否大批订购材料 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料 如果可能，设计时主、尽量使用库房现有的材料 2、销售部门 销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完

13、整的订货内容传递至计划部门。 加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失利用价值而变成仓库中的呆料。 顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料 ，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。,3、供应与物控部门 物控部门对存量加以控制，不要使存量过多。 强化仓储管理，确保账物的一致性。 避免物料的过多采购 4、质量验收部门 要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。 加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。 生产线加强发料，退料的管理。,5、

14、进货验收 供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。 6、备料准备生产 货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单 进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。,企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可能产生呆料。,2、过程控制与SPC统计过程控制,SPC（Statistical Process Conrtol） 随着国内经营环境的改变，消费水准提高，国内各企业全力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦

15、点。,1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查 6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（七大工具应用） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施,不良统计分析QC新旧七大工具的应用,旧七大工具 一、统计法 二、排列图 三、因果分析图 四、分层法 五、散布图 六、控制图 七、直方图,一、统计法,统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。利用合理的颜色标示区分不良品的类型；返修品、报废品、能让企业高管更直观的做出判断与决

16、策。,范例：品质部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为414个，其中不良项目依次为：,二、排列图（柏拉图）,在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。,绘制排列图,400,300,200,100,0,100%,80,60,40,20,不良数,比率,频数 （件）,N=414,累计百分比（%）,起皮,变形,划伤,尺寸,其它,项目,47.1,21.7,15.8,10.9,4.5,范例（2）,沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析： 如下： 破损不良数=195件 产品依次为,破损不良产品统计表,三、因果分析图,所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以