团队协作、团队领(1)

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1、团队协作、团队领导,比亚迪资质模型培训教材 与人共事系列之,本课程的主要内容,一、什么是团队 二、如何做好团队协作 三、如何有效领导团队,三个和尚的故事：,T：Target Togetherness E: Efficient / Effect Equal A: Attitude Abilities M: Motivation Management Communication,团队内部的信任 人人愿意贡献 各司其职 目标明确 沟通气氛融洽 团队带头人了解队员的情况 ,1.3、团队的特点,1.4 团队的组成,我们公司里由跨部门、跨功能、跨工段的人员组成的一个团队的其他事例 ?,团队与群体的区别：

2、群体： 两个以上相互作用或者相互依赖的个体，为了实现某些特定的目标而结合在一起的一个组织。,工作群体 vs 工作团队,工作群体 vs 工作团队,个人 目标的实现 整体业绩,中性 合作性 积极主动,个人 责任性 个人+ 集体,随机/不同 技能 互补型,1.5 团队的三个条件： 1、自主性 自发自觉地做事情，充满了主动性，每个人都是工作的主体，对工作充满了热情。 2、思考性 在自主性的基础上，员工在工作上运用自身的知识体系，不断地完善工作，找出其不足，并迅速行动解决问题，使工作做得更好更完美。 3、合作性 在工作中积极主动对工作进行协调，互帮互助为达成同样的目标而共同努力，其中充满了积极主动的沟通

3、与合作。,1.6 团队的不同类型： 团队有多种形式、规模和名称。根据杜莫那（Dumaine,1994)的研究，团队有以下四种基本形态： 1、工作团队 这种团队是永久性的，从事日复一日的工作任务，如果该团队能够自行决定完成工作的策略，那就可以称为“自我管理型”或“高效型”团队。 2、任务团队 这种团队是美国企业中最为常见的团队类型。这种团队是为了解决特定问题而建立的，完成任务后即行解散。,3、管理团队 这种类型的团队由企业各个部门的管理者组成，如销售部门、制造部门等，起到协调其他团队工作的作用。 4、虚拟团队 这种类型的工作团队成员是不固定的，因为团队所需的工作技能在不断地改变。,二、如何做好团

4、队协作,比亚迪资质模型：与他人共事团队协作,负面的资质行为： 项目中不配合其他成员工作，甚至故意 拖延工作进度 不愿意跟团队成员分享与项目有关的信息 或资料 在团队成员有困难，寻求帮助时，不 提供任何的帮助,2.1 培养正确的团队合作价值理念,共享价值观： 共享价值的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构，而这些决策和行动会影响整个组织的基本表现。,共享价值观的作用,首先，在一个变化快速的工作场所中，共享价值理念是引导员工做出正确决定与行动的稳定基础； 其次，共享价值理念是企业建构顾客与员工价值主张的关键要素。 最后，共享价值主张积极地鼓舞员工为公司付出，藉此创造出竞争对手难以复制的组织竞争优

5、势。,优秀的企业文化至少应该具备以下特征,其一，鼓励竞争与创新； 其二，体现成就感、团队合作精神和整体荣誉感； 其三，企业在其自身环境中营造的文化氛围，应具有浓厚的 认同性； 其四，体现富有个性的企业形象与文化品位。,2.2 做好团队协作的有效方法,有效沟通,分工,合作,监督,团队协作,沟通,沟通,沟通,2.2.1 有效沟通,两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。” 第二晚，两人到了

6、一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。 “有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去

7、那样。”,2.2.1.1 有效沟通的四大法则,彼得德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则: 法则一:沟通是一种感知 法则二:沟通是一种期望 法则三:沟通产生要求 法则四:信息不是沟通 除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。,2.2.1.2 沟通中团队领导的作用,明确的目标-目标管理 多种沟通途径-正式与非正式结合 自由交流- 团队成员在沟通中的地位平等,必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。 必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你

8、要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。 必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。 必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。,2.2.1.3 如何检验沟通是否有效,为什么要分工？ 如果是一项工作，单人就可以胜任，一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴

9、（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的团队，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。,2.2.2 团队协作中的分工,如何来分工？ 分工的原则：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。 所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。 合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，而明确的分工使得团队

10、内各成员拥有明确的责任意识，也可以大幅提高相互协调合作的效率。,2.2.3 团队协作中的合作,为什么要合作？ 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在团队工作中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。,案例：XX是仓管员，平时我行我素，不愿意与他人合作。一次有个大件的货物送到公司，采购请他去门卫处提下货，结果他不愿意，于是与采购起了争执，结果无人提货，供应商久等不到，将货带回，耽误了公司工作的正常运作。,如何合作？ 分工是第一步，紧

11、接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。 协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。 同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。,2.2.4 团队协作中的监督,为什么要监督？ 不少人认为监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖

12、惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个团队只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。 。,为什么要监督？ 监督促使团队内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害实施的行为。 惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。 监督的一般分为团队内的互相监督以及独立于团队外的上级监督。团队内监督可以随时进行，具有灵敏的反应能力。,团队的优势： 协作 生产率提高 相互信任 技能与专长充分利用 决策更合理 适应性更强 整

13、体协调,2.2.5 个人与团队共同成长,优秀团队的特征： 目标明确 程序透明 公开流程 广泛的技能和经验 信任与支持 定期检查 积极利用冲突,马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论,归属感,个人之于团队-鱼与水 团队之于个人-荣辱与共,组织目标,团队目标,个体目标,组织绩效,团队绩效,个体绩效,团队领导确定发展要求,团队成员确定发展要求,组织远景目标,绩效检查,确定绩效差距,个体发展,三、如何有效领导团队,比亚迪资质模型：与他人共事团队领导,负面的资质行为： 不与团队成员交流重要信息 对待下属粗鲁、不礼貌，仅提供消极的反馈来使 他人改变行为 对待下属奖惩完全凭个人喜好，赏

14、罚不公 不注重对下属的培养和发展 不注重自身发行为对其下属的不良影响（例如没 有时间观念、铺张浪费） 提供模糊不清的指令或信息 依靠职位力量或地位来影响他人 不进行授权，不信任他人，完全由自己决策,Together,Everyone,Accomplishes,More,With,Organization,Responsibility,Knowledge,团队管理 vs 部门管理,使团队达到共同目标的过程,什么是团队建设?,建设一个团队的四个过程,表现,规范,动荡,形成,团队成员理解和接受他人，关注团队， 沟通时小心翼翼,成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张,成员开始合作

15、，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常,团队重要指标在各个阶段的表现和变化,每个阶段团队成员的感受？,3.3 如何管理和领导团队,1、团队需要的领导者,有远见 服务者 调节者 教练,计划 组织 控制 激励,角色 模型,2、管理与领导,企业,管理,领导,管理是把事情做对， 管理是解决问题， 管理=管好+理顺， 管理=规范化， 管理基于事实， 管理是提供方案，执行决策； 管理是推力和支持力；,领导是做对的事情； 领导是不让问题产生， 或消灭于萌芽； 领导=带领+指导（辅导）； 领导=创新； 领导基于价值观； 领导是做决策，监督执行。 领导是拉力。,将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。,3、团队领导者的信念,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力, 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求 坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,4、 卓越领导者应具备的核心素质4E,让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争,5、吸引追随者的七