品质管理六西格玛概述(overview)(ppt页)(1)

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1、六西格玛概述,六西格玛 概念理解,测量,分析,改善,控制,质量管理的历史 六西格玛的介绍(定义/特征/成果因素) 六西格玛方法论 推进战略 推进组织(黑绿带的作用及责任),概述,定义,当前位置,欲达目标,通过本课程的学习你将达到： 1.了解质量管理发展的历程及六西格玛的起源 2.理解六西格玛的基本理念 3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.树立起开展六西格玛战略的理念,质量检验 Quality Test,质量控制 Quality Control,全面质量管理 TQM,六西格玛 6,1900 1930 1950 1990,质量管理及六西格玛的发展历程,六西格玛的起源

2、与发展,1990 六西格玛 SSRI设立 海瑞,1988 摩托罗拉 被授予马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,1987 关于六西格玛 本质的书籍 海里,1984 六西格玛概念 史密斯,1994 DMAIC战略 海瑞,1995 韦尔奇, 六西格玛导入到GE 海里和思特劳,2000 都彭创出价值 为中心的六西格玛 海瑞和林塞曼,1994 爱立信导入 六西格玛 海瑞和思特劳,2002 ICRA战略 海里,2004 六西格玛 传播至全球,1987 采用六西格玛 摩托罗拉,90,80,00,全面质量管理 时代(TQM),1996 三星SDI 导入六西格玛,追求双赢的探索之旅,高质量？低成本？双赢的选择存在吗？

3、顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明： 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失,六西格玛管理的孕育,1、克劳斯比的“零缺陷”理论 2、质量管理在全球展开 3、ISO9000族认证风靡全球 4、顾客满意度开始成为企业的追求目标 5、六西格玛管理的风暴已经刮起,菲利普克劳斯比 (19262001),爱德华戴明 (19001993),爱德华M 朱兰 (1904 2008 ),六西格玛的起源与背景,1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、19

4、87年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理 5、美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生,六西格玛在摩托罗拉,摩托罗拉的绝对目标产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化： -销售额增长5倍，利润每年增加20% -实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3%,摩托罗拉获得首届马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,摩托罗拉展开了马尔科姆鲍德里奇奖的激烈竞争 摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标 摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康仓瑞居国家质量奖的得主 摩托罗拉于1989年获

5、得马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 杰克韦尔奇,六西格玛在通用电气,六西格玛管理是通用电气持续发展的保证， 是GE的管理精髓，是韦尔奇的制胜法宝。,通用电气为什么选择六西格玛,六西格玛可获得客户和投资商的同时满意 通用电气要持续发展 质量问题导致客户满意度降低 六西格玛方法不仅治标，而且治本 通用电气开展六西格玛的几点体会,通用电气为什么选择六西格玛（续1）,客户满意度,价格,产品或流程的质量,交付期,韦尔奇掌

6、控通用电气大事记,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,韦尔奇掌控通用电气20年14件大事,通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较,单位：亿美元,六西格玛在世界级公司,六西格玛管理在全球迅速展开 实施六西格玛的部分世界级公司 得州仪器Texas Instruments -1988 ABB（Asea Brown Boveri） -1993 霍尼韦尔（Honeywell） -1994 通用电气（General Electric）-1995 柯达（Kodak） -1995 西屋（Westinghouse）-1996 西门子（Siemens-1997 诺基亚（Nokia）-

7、1997 索尼（Sony）-1997 东芝（Toshiba） 三星（Samsung） A-1999,六西格玛在中国,六西格玛管理的风暴已刮到中国 中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛 六西格玛管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试 中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略,“六西格玛”是什么?,希腊字母(相当于英语的 “s”) 统计学上指标准差， 表征一组数据的离散程度 代表过程能力的一种指标,s,精确，但不准确,均值的问题！,六西格玛是什么？,准确但不精确,标准差问题！,更经常发生的 不精确也不准确,均值与标准差的问题 同时存在！,西格玛大小与西格玛水平,-西格玛

8、大小: (读作西格玛): 表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量 注意区分: （读作西格玛）：表示求和,-西格玛水平: Z值(单位是): 在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个 标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用；,规格中心,Z,1)西格玛大小越大越好,越小越好? 2)西格玛水平呢? 3)它们之间有什么关系?,课堂问答,LSL,USL,图示六西格玛水平( 6 ),事件的概论积分：曲线下的总面积 = 100 %,68.26%,95.44%,99.72%,x,拐点,1,99.999999975%,均值,1,目标,3,规格限,缺陷 可能性,1,6,减少的

9、不 良可能性,要想减少缺陷,标准差与西格玛水平,图示六西格玛目标,目标,USL,LSL,趋中的流程,减少误差,流程偏离目标,多余的误差,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%,2 3 4 5 6,合格率(%),西格玛水平,西格玛水平和合格率,西格玛水平的现实意义追求卓越！,西格玛,3,4,5,6,文字说明,一本书每页中有1.5个错字,一本书中每30页中有1个错字,一本字典中约个1个错字,一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字,优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距,99.99966% 合格率 (六西格玛水平

10、),单位时间 20,000件信分错 大约每天喝 15分钟脏水 每周 5000件手术事故 每天 23次航空事故 每年 20000件药方错误 每月 7小时停电发生,单位时间 7件信分错 7个月有 1分钟喝脏水 每周 1.7件手术事故 5年一次航空事故 1年中 6.8件药方错误 34年有2小时停电发生,99% 合格率 (3.8 西格玛水平),美国20世纪90年代基准,六西格玛水平改善方法,香甜可口的苹果 六西格玛 设计(DFSS),大部分的苹果 需工程的特性化及最优化(DMAIC),结在低处的苹果 QC 7种品质工具使用,落在地上的苹果 依赖于经验与形式,3 s墙, 现场改善工具,5 s 墙, 设计

11、改善,4 s 墙, 过程改善,西格玛水平 PPM 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 过程 缺陷 能力 机会 (1.5 自然变动),统计尺度 解决问题的工具 经营战略 工作哲学,对“六西格玛”的多种理解,统计尺度,不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较！,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,西格玛,防散产品,地下水处理,E Drawings,飞机失事,Japan TV,酒店帐务,American TV,Motorola 1988,GE 1995,营业差错,传送信息

12、,IRS 财务咨询,4,s,6,s,D,= 1,826x,美国监狱监禁率,酒后安全,解决问题的工具,六西格玛的三大方法论,DIDOV,DMADV,DMAIC,预测和 优化,测量和 改进,难于预测或发现， 但容易纠正,易于发现， 但纠正需要高费用,缺陷,服务,正规 生产,试生产,详细 设计,系统 说明,概念,解决问题的工具,DMAIC流程与业务改善方法论,实际问题转换为统计性解决的关键!,过程（流程）/SYSTEM（系统）,1：定义 （定义）,2：测量 （测量）,3：分析 （分析）,4：改善 （改善）,5：控制 （控制）,经营战略,工作目标,目标设定,各部门目标,目标/作用调整,业务设计,业务改

13、善,业务成果,整合,部门 战略 研发 设计 技术 生产 销售 物流 服务,六西格玛的范围,六西格玛范围,六西格玛并不是局部的改善，而是以经营全体作为对象的“革新”活动, 对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除，以达到费用最小化和顾客满意度 最大化的一种变革创新活动。,经营战略,系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续和突破性改进系统 追求卓越的战略,六西格玛还是：,工作哲学,缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 力争一开始就做对 努力做事不如 聪明做事 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑,六西格玛的特征,1、真正关注顾客,客户满意,不能把顾客当上

14、帝 顾客是总裁 用顾客的眼睛看世界 建立以顾客为中心的经营方针 识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目,主管部门,与会者,- 又热又好的咖啡 - 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议时必要的器材 - 出席率100%,- 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 - 舒适的椅子和洗手间较近 - 会议资料提前发放 - 休息时要有吸烟场所,例) 会议的期望,为什么会有这样的差异？,2、把流程的改进作为成功的关键,采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。 公司里所从事的所有活动都有一个流程。 不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创

15、造产品和服务。 TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。 流程有生产流程和交易流程。 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。 给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。,六西格玛的焦点,通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的,以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低,3、以数据和事实驱动管理,4、预防性的管理,把缺陷消灭在萌芽状态 力争“第一次就把事情做好” 预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火 询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循 真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证 以动态的、积极的、预防