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1、1战略管理与伦理第一章 战略管理与伦理概述名称 定义 特征/环节 要素/四个阶段 层次及体系/三个阶段企业战略是指企业在激烈的竞争环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法；特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性和稳定性品与市场范围；增长向量；竞争优势；协同效应（销售协同、运行协同、管理协同）单一化业务经营中小企业是公司战略和职能战略；多元化业务经营大企业是公司战略、业务战略和职能战略；企业战略管理企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程环节：战略分析（外部环境和内部环境）
2、、战略制定与选择（公司战略、竞争战略、职能战略的制定与选择） 、战略实施与控制计划与控制阶段；长期计划阶段；战略计划阶段；战略管理阶段以环境为基点（适应化境、提高市场占有率、战略要求与组织结构相适应） ；以产业（市场）结构分析为基础（竞争战略，有吸引力高潜在利润行业、确定自己优势） ；以资源知识为基础（培养和发展企业的核心竞争力）伦理：指处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律和准则；道德：是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为总和；二者关系：道德的根深植于客观的伦理关系之中；道德是调节伦理关系的方式和手段；企
3、业伦理：是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则；可持续发展：是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机体；思想与原则：保持资源的永续利用；保持人与自然的和谐相处，建立生态文明；人们有责任尊重自然界其他物质存在的权力；经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量；企业战略管理伦理关系：企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系；循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、再利用、再循环为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式；生态文明：是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明
4、的一种更高级的形式；第二章 企业愿景、使命与伦理追求愿景：是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和方向的一种高度概括；作用：公司高管对企业未来发展方向清晰的认识；降低决策风险；底层管理部门依照制度部门使命；激励员工；使命：是管理者为企业确定较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征的指导思想；愿景与使命的区别：二者有本质的区别；愿景描绘的是企业发展蓝图，使命则考虑企业目前的业务是什么；企业目标：一般指企业在一定时期内（通常是 1-3 年内）希望实现的产出和绩效，是为完成企业使命与愿景而必须切实做好的具体工作。企业目标有两种类型：财务目标和战略目标；企业战略目标：是对企业战略经
5、营活动预期取得的主要成果的期望值，一般有三部分组成：预期实现的战略指标；实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标；企业战略目标包括：市场；技术改进和发展；提高生产力；财务与实物资源取得和占有；利润；人力资源；员工积极性；企业社会责任；企业战略目标的作用：是制定企业战略的基本依据和出发点；是企业战略实施的指导方针；是评价企业战略目标的标准；使企业使命具体化和量化；对员工有激励作用；伦理导向下企业战略目标的特征：有明确的价值观和伦理观；超越法律；强调自律；履行社会责任；追求卓越；第三章 企业外部环境分析规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品及劳务的绝对量增加时，产品单位成本趋于下降；范围经济：指
6、随着企业生产经营及生产产品的多元化，从而使企业成本减少；经验曲线：指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降；转换成本：指购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括培训费用、设计费用等；企业外部环境分析：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接的影响着企业的战略管理过程；宏观环境（PEST）分析包括：政治和法律；经济环境；科技环境；社会文化环境；政治和法律环境：指制约和影响企业的政治要素和法律系统；特点：直接影响、难以预测、不可逆转；2经济环境：指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政
7、策；科技环境：指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素相关的各种社会现象的集合；要素：科技水平、科技力量、科技体制、科技政策和科技立法；社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素；行业：是由一些公司构成的群体，他们的产品和服务有着众多相似的属性，以至于他们为了争取同样的买房群体而展开激烈的竞争。一般行业分析主要方法包括：行业的经济特性分析和行业的成功关键因素分析；行业经济特性包括：市场规模；竞争地域范围；市场增长率及目前行业寿命所处的阶段；行业内企业的数量及其规模；购买者的特征与数量；纵向（一体化）整合程度；分销
8、渠道的种类；产品特色及技术革新的发展趋势；产品是否差异化；企业是否可以实现规模经济；是否具有学习和经验曲线效应；进入或退出的难易程度及必要的资源；获利能力；行业演变；行业成功关键因素：是指那些影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力等；行业竞争力分析：波特认为行业中的竞争力量一般有 5 种因素形成：潜在竞争者、供应商、购买者、替代品、行业内竞争者；行业竞争力分析有利于公司在战略制定上提放 5 种竞争力的作用，改变竞争压力，建立有助于自己的竞争优势；低碳经济：是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开放等多种手段，尽可能的减少煤炭、
9、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态；低碳经济的两个基点：社会再生产全过程的经济活动低碳化；社会再生产全过程的消费生态化；低碳经济给中国企业带来的挑战：正处于社会发展的中国，不可能停止大规模基础设施建设；“富煤、少气、缺油”的资源条件，低碳能源资源的选择有限；中国经济的主体是第二产业，这加重了中国经济的高碳特征；作为发展中国家，技术水平整体落后，技术研发能力有限；第四章 企业资源能力及商业模式分析竞争理念：指竞争者们在同一条跑道上赛跑，相互比较，谁跑第一，谁是冠军；超竞争理念：指竞争者会不断的选择合适的时机退出跑道，自己重新设置，从而获得产
10、品领先的市场份额及超额利润；特点：高频率、大力度、极富攻击性；二者区别：简言之，竞争理念是你争我夺，超竞争理念是独辟蹊径；企业资源：指企业排他性所拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素；主要包括：有形资源（实物、金融、组织）和无形资源（人力、技术、品牌） ；衡量企业资源的价值从三个方面判断：使用性；稀缺性；专用性；超竞争条件下企业资源的种类：信息资源（资料、图表） ；管理资源；市场资源（关系、杠杆、社会、历史文化、其他市场） ；时空资源；企业文化资源；企业的伦理资源；企业社会责任的四个层面：1、经济责任；2、法律责任；3、伦理责任；4、回报社会；企业声誉：是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度
11、；特征：形成因素的多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性；企业能力：衡量企业某种经营活动的效率；包括：筹资能力；财务控制能力；战略决策能力；品牌推广能力；分销能力；成本控制能力；新产品开发能力；客户服务能力；高效、低成本的内部管理能力；人力资源开发与管理能力；企业资源与能力的联系与区别：1、企业资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；2、企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移；3、资源是能力的基础；企业资源和能力对企业战略的意义：1、决定企业的竞争优势；2、企业可持续发展的关键；商业模式：指企业赚钱的逻辑，企业盈利的商业运作模型；要素有：产品与性能；目标市场；定价与
12、收益；市场推广；生产方式；外部合作；商业模式的构成不是其要素的简单罗列，他必须是一个整体，有一定的结构，各要素之间有联系，相互支持，共同作用，形成一个良性的循环；研究商业模式的意义：商业模式已经成为企业可操作的竞争工具；成为企业核心竞争实力的组成部分；有助于企业认清自身，推动创新；商业模式创新：指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值；特点：从客户角度设计企业行为，视角更为外向和开放；系统和根本；开创一个全新的可赢利的产业领域；第五章 公司的治理结构与利益相关者公司治理结构：是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，
13、以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系；我国采用的是“三权分立” ，即决策权、经营管理权、监督权；“股东治理”模式：又称英美模式，特点：公司目标仅为股东利益服务，股东利益最大化；“共同治理”模式：又称日本欧洲大陆模式；提倡集体主义，注重劳资的协调，旨在发挥利益相关者的作用；3公司治理结构的原则：维护股东的权力；确保大小股东在内的全体股东受到平等对待；确保利益相关者的合法权益；保证及时准确的披露与公司有关的重大信息及问题；确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督；委托代理关系：是指市场交易中，由于信息不对称，厨余信息劣势的委托方向信息优势的代理方，
14、相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系；现代企业委托代理关系的类型：股东大会与董事会之间；董事会与管理当局之间；管理当局与各部门之间；企业责任 内容企业对股东的责任 对股东权利尊重的责任；对股东资金安全和收益的责任；提供真实的经营和投资信息；企业对消费者的责任 提供质优价廉、安全、舒适的商品及服务；2 满足消费者的物质需要和精神需要；不得弄虚作假欺骗消费者；企业对环境的责任 树立人与自然和谐的价值观；合理利用自然资源；强化绿色环保意识，积极倡导绿色生产和绿色消费；企业对社区的责任 参与社区建设；扶持社区文化教育事业和社区公益事业；吸纳社区的人员就业；为社区创造良好的生活环境第六章 战略管理的分析
15、方法SWOT 分析法 ：通过对企业外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定；SWOT 分析法步骤：1、全棉扫描业务；2、根据不同的业务选择 SWOT；3、战略匹配和选择；4、战略调整S 优势； W 劣势； O 机会； T 威胁； OS（增长性战略） ；OW（扭转型战略）TS（多种经营战略）TW（防御性战略）SWOT 分析法的局限性：外部的机会和威胁很难评估；不易确定企业的优势和劣势；机会与威胁、优势与劣势同时存在，不同方面的因素导致很难评估；是一种静态的分析方法，不能揭示竞争环境的动态变化；注重于某个产品和市场，不利于多元化企业；虽然 SWOT 分析有局限性
16、，但它也提供了一个全新的视角，也不失为一个有用的分析工具；投资组合分析：在投资组合分析中，高管把所有的产品线和事业部视为一系列投资，产品线和事业部就构成了一个投资组合；常用的两种投资组合分析方法：波士顿矩阵和通用矩阵；波士顿矩阵：根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：1、 “问题”业务（处于高增长/低竞争地位，具有最差的现金流） ；2、 “明星”业务（处于高增长/强竞争地位，业务增长和获利上有极好的前进，也是企业资源的主要消耗者） ；3、 “现金牛”业务（处于低增长/高竞争地位，为企业提供大量资金） ；4、 “瘦狗”业务（低增长/弱竞争地位，应缩小经营范围） ；波士顿矩阵的局限性：1、市场不可能处于理想状态，波士顿矩阵并不适合所有规模的企业；2、市场增长率很难评估；3、市场细分很难把握；4、没有考虑企业家因素；5、仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析；6、没有考虑业务间的关联性；7、没有考虑从其他途径得到资金；8、市场份额不一定代表企业竞争力的强弱；通用矩阵：又称行业吸引力矩阵；
