管理学课件第03章-管理研究方法

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1、第3章 管理研究方法,管理学 总论篇,公司现实：,应对策略：,But!,How do?,Way?,I dont know!,管理者面临的问题是如何才能做出好的决策？,管理研究,答案,本章主要分析管理人员如何看待管理研究 以及如何开展管理问题的研究,学习目标 掌握管理研究的含义、管理研究对于管理者的重要性 掌握管理问题研究的基本程序 掌握管理研究的分析工具,3.1.1 管理研究的含义,研究,管理研究,在仔细调查和分析各种情景因素后，找出解决问题答案的过程,通过有组织的、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定管理问题，以找出可以解决问题的方案的过程,3.1.2 管理研究的

2、两个基本出发点,环境,分析,发现,解决,问题,两个基本出发点： 问题 环境,3.1.3 管理者与管理研究,内部研究,管理研究,外部研究,优点： 易接受 快速进入角色 方案便于实施与修改 成本低,缺点： 观念陈旧，先入为主 权力影响结果 不采纳建议 偏见导致结果偏差,优点： 经验丰富 公正 专业化，掌握新趋势,缺点： 成本高 进入角色时间 长 执行中的额外资询需另外支付成本,3.1.4 管理研究的两种类型：应用研究与基础研究,应用研究,基础研究,解决未来问题,解决普遍问题,解决当前问题,解决特定问题,利用应用研究成果,应用基础研究成果,理论层,实践层,内容,Content,3.2.1 组建研究团

3、队,Team,What? 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束,Who? 企业高层人员 职能经理 专门研究人员 专业咨询公司,Why? 管理问题的研究往往不是一个人能完成的,How? 明确问题研究的必要性和重要性 做好项目组成员之间的分工 制定研究计划,3.2.2 初步分析,战略性分析,常规性分析,目的：决定选择进行分析的活动类型和内容,初步分析包括：,目的：考察各个活动之间的信息流，其关注的是组织关系脆弱的活动和运作效率低的环节,企业整体战略 竞争战略 组织战略 财务战略 营销战略 人力资源战略 信息技术战略,内容：,活动分析

4、 信息分析,内容：,3.2.3 资料收集,资料库,How? 如何收集这些资料?,收集,内部资料： 企业概况 股东情况 公司财务报表 组织结构图 ,外部资料： 市场占有率 国家政策 社会 文化背景 ,Which ? 要收集哪些资料?,收集方法： 阅读 访谈 问卷调查 实地调查,3.2.4 问题诊断,诊断过程,3.2.5 提出改善方案,回顾基 础问题,发挥群 体智慧,提供多种备选方案,还记得主题吗?,1+1=? 2? 你答对了吗?,考虑因素: 一致性 现实性 实践性 未来相关性,3.2.6 管理方案的实施,管理研究普遍存在的一个问题是，管理研究人员关注于形成和设计管理的改进方案，而较少甚至根本不关

5、心方案的实施，从而降低了管理研究的价值。而实际上，管理研究中方案的实施是关键。没有实施过程，再好的管理方案也不会产生价值，因而管理方案的实施是体现管理研究价值的阶段，应引起足够的重视。 管理方案的实施不同于管理研究方案的形成，后者建立在管理研究人员对客观事实进行理性分析的基础之上，而前者更多的是一个有关人的过程，而人通常是不具有完全理性的，把握非理性行为是心理学家而不是管理研究人员的强项。所以，管理方案实施中会遇到各种各样的问题，需要管理研究人员配合管理实践者解决。,3.3.1 问题树分析,3.3.2 鱼骨图解法,3.3.3 利益相关者分析,3.3.4 价值链分析,3.3.5 网络图分析,3.

6、3.6 标杆分析法,3.3.7 麦肯锡7S模型,3.3.8 六顶思考帽,3.3.1 问题树分析,要点： 将问题层层分解，在考虑问 题时避免遗漏重要的方面,特点： 问题应该相互独立，并完全穷尽 问题树应该具有很强的逻辑性，反映各类管理要素和管理问题的内在联系 问题树需要建立在调查研究的基础上，要符合实际情况 问题树具有深刻的洞察力 问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止,3.3.2 鱼骨图解法,过程： 把所要考虑的问题放置在一个方框中开始的。方框代表鱼头，在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方，列出所有可能造成该问题的原因，然后再把诸原因逐步进行分解，并将各原因分解后的因素列于45度分支

7、线上,又称因果关系图、动因分析图,3.3.3 利益相关者分析,此工具用于分析与企业利益相关的所有个人或组织，帮助企业在制定战略时分清重大利益相关者对战略的影响，企业利益相关者如右图所示,要求企业在经营过程中，着眼点不能仅停留在股东身上，还应关注其他利益相关者的利益。这些利益相关者对企业的经营与营利、生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一个利益相关者的存在，都可能对企业产生严重的后果。,3.3.4 价值链分析,是一种寻求确定企业竞争优势的工具，是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，就必须分解企业活动，通

8、过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。,价值链分析是企业创造竞争优势的基本工具，基于价值链的企业竞争优势的来源有： 价值活动本身 价值链内部联系 价值链外部联系,3.3.5 网络图分析,基本原理是，从管理任务的总进度着眼，以任务中各工作需要的工时为时间因素，按照工作的先后顺序和相互关系做出网络图，以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化；,然后进行时间参数计算，找出计划中的关键工作和关键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划做出合理安排，得到最优方案并付诸实施。还可以对各种评价指标进行量化分析，在计划的实施过程中，进行有效的监督与控制，以保证任务保质保量

9、地完成。,1.任务分解,2. 绘制网络图,3. 计算时间参数,4. 确定关键路线,5. 网络优化,3.3.6 标杆分析法,又称基准化分析法、竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析法起源于施乐公司,分类： 根据针对的企业运作不同层面： 战略层的标杆 操作层的标杆 管理层的标杆 另一种分类方法： 对竞争对手的标杆 一流企业的标杆,分析的步骤：,3.3.7 麦肯锡7S模型,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，共7种，见右图,7S模型中，硬件要素包括： 战略 结构 制度,7S模型中，软件要素包括： 风格 共同

10、价值观 人员 技能,20世纪七八十年代，托马斯J. 彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯特H. 沃特曼（Robert HWaterman），以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了成功企业的共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书。之后，7S模型成了许多企业分析管理问题的基本工具。,3.3.8 六顶思考帽,六顶思考帽是爱德华波诺(Edward de Bono)博士对思维领域的研究工作的重要成果。爱德华波诺通过对思维构成的分析，并根据企业的现实状况，建立了在信息、利益、风险、直觉、创造、控制6个不同情景下进行单向协同思维的管理工具六顶思考帽，从而创造了一种全新的企业沟通语言，从一个全新的角度整合了企业的文化。,全体成员的认可 共同的游戏规则 严肃性 重在行动 角色扮演,使用要点：,在管理中的价值：,控制思维过程 形象化思维 具有操作性 辨识及应用直觉和感性的想法 创新沟通方式 创建新的企业文化,内容：,