管理者的领域课件

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1、第二讲 管理者的领域,开篇问题,一个组织的成败与其管理者有多大关系？ 哪些因素会对组织的运作绩效产生影响？ 如何看待经济危机中的“危”与“机”？,第二讲 管理者的领域,第3章 组织环境与组织文化,引例,实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生 艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。 这说明了什么呢？,好的管理者能点石成金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这

2、一组织本身的素质。 管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。,管理万能论,续例1 80年代末，同样在艾柯卡的领导下克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。 这是为什么呢？,是艾柯卡及其管理班子决策失误的原因？ 还是日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司造成影响的原因呢？ 这又说明了什么呢？,管理象征论,一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。 一个组织的绩效受到大量管理者无法控

3、制的因素的影响。包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。 管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。,每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲 击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。,现实是两种观点的综合,组织文化,组织环境,管理的自由斟酌决定权,管理的自由斟酌决定权,上图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理

4、者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。,第3章 组织环境与组织文化,3.1 组织环境,在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量包括一般环境和任务环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。,3.1 组织环境,3.1.1 组织环境分析的意义 3.1.2 组织环境的分类 3.1.3 一般环境 3.1.4 具体环境 3.1.5 组织内部环境 3.1.6 SWOT分析,3.1.1 组织环境分析的意义,任何组织都存在于一定的环境之中。不断变化着的环境既为组织活动提供了必要的条件，

5、又对组织活动起制约作用。 环境是组织生存和发展的土壤 外部环境影响组织内部的管理 外部环境影响企业经营管理的特色,组织是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。 组织与环境的互动关系：从被动的适应环境转向主动地影响和改造环境。,环境分析的意义,管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键因素。,3.1.2 组织环境的分类,（1） 一般环境与具体环境 （2） 环境的不确定性,（1） 一般环境与具体环境,斯蒂芬 P罗宾斯定义：环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。,一般环境（General En

6、vironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。,一般环境,是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。,任务环境,组织及组织环境,企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方

7、向发展。,（2）环境的不确定性,管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。 但环境信息不总是容易得到的。,不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。管理者必须清楚，组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。,组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果

8、变化很小，称之为稳态环境。 稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动等等。,环境变化的程度,指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。 当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。,环境的复杂性程度,环境不确定性矩阵,3.1.3 一般环境,（1）政治环境 （2）法律环境 （3）经济环境 （4）科技环境 （5）社会文化环境 （6）自然环境 （7）国际环境,（1）政治环境,国家的社会制度 政治制度 执政党的性质 政治性团体 政府的方针、政策等,（2）法律环境,国家法

9、律规范 国家司法执政机关 社会组织的法律意识,（3）经济环境,社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策,（4）科技环境,社会科技水平 科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度、科技成果的推广应用 社会科技力量 科技体制 科技事业和科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等 国家科技政策和科技立法,（5）社会文化环境,国际或地区社会阶层的形成和变动 人口情况 居民教育程度和文化水平 社会权力结构 宗教信仰 风俗习惯 审美观念 价值观念,（6）自然环境,组织所在地区的地理位置 气候条件 资源状况,（7）国际环境,对企业和管理者影响最大的全球力

10、量是全球经济的一体化 一般环境和任务环境,全球一般环境,社会文化环境（权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性气概与女性化、长期导向与短期导向） 政治法律环境（政局风险、产权风险、经济风险） 经济环境（经济发展阶段：传统社会、起飞前夕、起飞阶段、趋于成熟阶段、高度消费时期；利率、通胀率、税收政策）,全球任务环境,顾客 供应商 分销商 竞争者,3.1.4 具体环境,（1） 顾客 （2） 供应商 （3） 竞争者 （4） 同盟者 （5） 其它特殊环境因素,（1）顾客,所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。 顾客的需求 顾客的价格谈判能力,顾

11、客的需求,总需求量 需求结构 购买力,顾客的价格谈判能力,顾客的集中程度 顾客购买商品的标准化程度 顾客从本企业购买的产品在其成本中所占的比重 转变费用 顾客的营利能力 顾客后向一体化的可能性 企业前向一体化的可能性 顾客产品质量对企业产品的依赖程度 顾客掌握的信息,（2）供应商,维持企业正常经营活动所需要的各种要素（人、财、物、信息、技术等）的来源单位 供应商能否按时、按质、按量提供各种要素 供应商的价格谈判能力,供应商的价格谈判能力,供应商及其用户的集中程度 供应品的可替代程度 本企业对供应商的重要性 供应品对本企业的重要性 供应品的特色和转变费用 供应商前向一体化的可能性 本企业后向一体

12、化的可能性,（3）竞争者,与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。 直接竞争对手 潜在竞争对手 替代品生产者,直接竞争对手,同行业中现有企业 基本情况：有哪些竞争对手、其地区分布、规模、资金实力、技术实力、经营特色、主要产品、市场占有情况 主要对手：销售增长率、市场占有率、产品获利能力 竞争对手的发展方向：市场发展、产品发展,退出壁垒,资产的专用性 退出成本的高低 心理因素 政府和社会的限制,潜在竞争对手,可能进入本行业的新进入者 企业进入新行业的可能性取决于进入壁垒,进入壁垒,规模经济 经营特色 投资 资源供应 政府政策 原有企业的反应

13、,替代品生产者,生产具有相同或相似功能产品的企业 替代品的盈利能力 替代品生产者的经营策略和发展趋势 用户的转变费用,（4）同盟者,与本企业具有利害共同性或优势互补性的企业 基本（全面）同盟者和临时（某一方面）同盟者 直接同盟者和间接同盟者 现实同盟者和潜在同盟者 长期同盟者和短期同盟者,（5）其它特殊环境因素,业务主管部门 金融机构 企业所在社区机构 社会压力群体等,3.1.5 组织内部环境,所有者、雇员、组织文化、管理层 物质条件要素 人员、资金、厂房设备、信息资源 非物质条件要素 企业文化、组织结构、规章制度 主观工作情况 管理水平,3.1.6 管理组织的环境,SWOT分析：对组织的优势

14、（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行分析，以对企业战略进行选择 减少环境性力量的影响 构建组织结构及控制系统,环境分析,环境扫描 制定假定方案 预测,对环境做出反应,适应环境，需要不断地改变自己 影响环境，也就是企业主动地改变环境 选择新环境,3.2 组织文化,3.2 组织文化,3.2.1 组织文化的定义 3.2.2 组织文化的来源 3.2.3 组织文化的形式 3.2.4 企业文化的层次与类型 3.2.5 组织文化建设的意义 3.2.6 组织文化的作用,3.2.

15、1 组织文化的定义,组织文化是组织的个性，是组织成员所共同拥有的总的行动方式、共同的信仰和价值观。每一个组织都拥有支配其成员的文化。,组织文化的十大特征,1. 成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度。 2. 团体的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 3. 对人的关注。管理决策不但要考虑结果对组织中的人的影响程度，而且还要分析这种影响程度对组织的进一步的影响。 4. 单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。,5. 控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 6. 风险的承受度。鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。 7. 报酬

16、标准。指同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 8. 冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。 9. 手段结果的倾向性。指管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 10. 系统的开放性。组织掌握外部环境变化并对这些变化及时做出反应的程度。,通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。 休利特帕卡德公司(HP)的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。,实例,1.一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。,3.2.2 组织文化的来源,2.业务环境和工作性质在形成组织成员行为方式过程中起重要作用。 3.组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。 总之，组织文化是通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在一个企业内部形成的行为