企业战略计划ppt讲解

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1、企业战略计划,一、企业战略的含义和组成部分 二、战略计划过程之一：确定企业任务与目标 三、战略计划过程之二：拓展业务 四、战略计划过程之三：制定产品投资组合 五、企业发展战略与市场营销战略,一、 企业战略含义和组成部分 1、什么是企业战略 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。 企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。 2、制约因素 （1）企业可控制因素 （2）企业不可控因素,3、企业战略的重要作用 （1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金

2、筹措、资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想和基本手段。 （2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。 （3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。 （4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱 。,海尔战略制胜 海尔战略发展三阶段： 一、名牌战略阶段（1984-1991） 二、多元化战略阶段（1992-1997） 三、国际化战略阶段（1998年开始）,二、 战略计划过程,企业战略计划过程，或称战略

3、管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应” 而制定长期战略所采取的一系列重大骤。主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。,（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标 1、确定企业任务 确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。 （1）企业历史及其特色。 （2）企业周围环境的变化。 （3）企业资源的变化情况。 （4）企业所有者的意图。,B,对产品导向和市场导向不同的业务定义比较,2、企业目标,企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。 包括市场占有率、销售增长率、企业形象等。,

4、多重性、时限性、数量化、可靠性、层次化、阶段性、协调性、社会一致性,$,（二）战略计划过程二： 拓展业务选择合宜的增长机会 1、市场机会与企业发展 市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 。 区分：环境机会与营销机会 2、密集性市场机会密集性增长 密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。 、市场渗透 、市场开发 、产品开发,（1）.市场渗透,指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。 （1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品； （2）吸

5、引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有率； （3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本企业的这种产品。,（2）.市场开发,指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活动。企业通过在新地区或国外设立新的商业网点，或开拓新的分销渠道，加强广告、促销等措施，在新的市场上扩大现有产品的销售。,%,（3）.产品开发,指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展

6、以产品特征为主要内容的宣传促销活动。,新 产 品,原有产品,原有市场,新 市 场,产品开发,市场渗透,多 角 化,市场开发,产品/市场拓展矩阵,3。一体化市场机会一体化增长 一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。 、后向一体化增长 、前向一体化增长 、横向一体化（水平一体化）增长,（1）.后向一体化,企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体

7、化。,（2）前向一体化,企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。,(,（3）.水平一体化,水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。,一体化发展的形式：,制 造 厂,水 平,供应原料 顾客 最

8、终购买者,后向,前向,4。多样化成长策略,企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多样化（也有翻译成多角化、多元化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。 1。同心多样化 2。横向多样化 3。集团式多样化,_,（1）.同心多元化,同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长。,（2）水平多元化,水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。

9、,水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。,Z,（3）集团多元化,集团多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机会。,运用多元化战略注意的事项：,企业具有拓展经营项目的实力和管理更大企业规模企业的能力； 具有足够的资金支持； 具备相关专业人员作保证； 具备关系密切的分销渠道作为后盾或有迅 速组建分销渠道的能力； 企业知名度高； 企业综合管理能力强。,（三）、战略计划之三：制定产品投资

10、组合,波士顿市场成长市场份额矩阵,图 产品组群现金流动方向图,对各战略业务单位采取四项基本战略之一：,(1)发展。提高市场占有率战略，适用于“问题儿童”类及“明星”类。 (2)维持。维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景的“问题儿童”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业创造利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。,The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix,三、 GE产业吸引力与企业地位矩阵,图94 GE产业吸引力与企业地位矩阵,表91 通用电器法基本要素评分表（转

11、下页）,表91 通用电器法基本要素评分表（续完）,五、 企业发展战略与市场营销战略,一、两种战略的相互关系 二、市场营销管理过程 市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。,市场营销战略与战术的规划,祸兮？福兮！格兰仕的多元化扩张之路 企业概况 格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3000万元的羽绒服产业

12、，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。 2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个“全球最大“的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。 格兰仕的低成本战略 在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形

13、成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面: 一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的67条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。,二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格

14、远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工

15、作。 格兰仕的品牌渗透战略 格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。,事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1:9发展到3:7再到4:6，呈逐年上升的趋势。 格兰仕进军空调业 格兰仕进军空调业时，国内外空调业利润越来越薄，空调企业纷

16、纷患上“移民病”：一是世界空调业向中国转移，二是沿海空调企业向内地转移，三是空调巨头向非空调业转移。业内外都不看好空调大势。 但格兰仕从其进军空调业前做过的一份“中国空调业调查报告”中发现，在中国，一件大众家电产品的定价应该是一个普通工薪家庭一个月的收入，这样的产品才能畅销；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”。空调已进入市场成长期的初期阶段，市场前景十分看好，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。所以格兰仕选中空调制冷产业作为它的第二个战略目标。 但空调市场的竞争也非常激烈，这里已经存在着几十家中外著名的空调厂商，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、格力、海尔等巨头对空