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1、人力资源管理师工作要求 第四章 绩效管理,第一节,绩效考评的方法与应用,绩效考评的含义,绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察、记录、分析、考核和评价。 绩效考评主要解决 4 W 1、为什么？ 目标 2、做什么？ 行动 3、怎么样？ 绩效 4、如何处置？ 应用,【知识要求】 一、绩效考评的效标（绩效指标）,特征性效标,结果性效标,行为性效标,什么人,干出什么,干什么,适于考核： 个人特质 敬业精神 沟通能力,适于考核： 部门主管 定额工种,适于考核： 管理业务 操作工种 事务工作,二、绩效考评方法的类型,客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法,行为导
2、向型,目标管理法、绩效标准法、短文法、 直接指标法、成绩记录法、劳动定额法,结果导向型,图解式评价量表法、合成考评法、 日清日结法、评价中心法,综合型,没有专门介绍,品质导向型,主观考评方法：排列法、选择排列法、成对 比较法、强制分配法 结构式叙述法,1、排列法（排队法）,2、选择排列法（交替排列法）,Performance 2000 and Beyond,8,3、成对比较法,4、强制分布法（硬性分配法 ）,好 20,中 40,最差 10,1、工作行为和工作绩效呈正态分布 2、工作行为和工作绩效分为好中差 3、中的员工最多，好的、差的极少,较差 20%,最好 10,5、合成考评法,合成考评法是
3、将几种绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。 它有以下几个特点： 1、考评团队，培育合作精神 2、考评重点双重性（岗位任务和员工开发） 3、表格简单，便于填写 4、采用考评量表评定等级（极好、满意和不满意）,6、日清日结法,（一）日清日结法的概念 日清日结法亦即OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。 “O”代表“Overall”,意为“全面的”； “E”代表“Everyone，Evervthing，Everyday”，意为“每个人每件事每一天” “C”，代表“Cont
4、rol and C1ear”，意为“控制和清理”。 （二）日清日结法的实施原则 1、闭环原则PDCA (plan do check action)循环原则 2、比较分析原则个人纵向比，单位横向比。 3、不断优化的原则木桶理论，找出薄弱，及时整改 （三）日清日结法的实施程序（219页） 1、设定目标 2、控制纠偏 3、考评激励,Performance 2000 and Beyond,12,【能力要求】 一、行为导向型考评方法 1. 结构式叙述法,Performance 2000 and Beyond,13,2、强迫选择法,二、结果导向型考评方法,(一)短文法短文描述 概念：撰写短文描述绩效，列举
5、长处和短处。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。 (二)成绩记录法直接记录成绩 成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以定量的岗位 (三)劳动定额法考核定额完成情况 劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等,Performance 2000 and Beyond,15,【能力要求】三、综合型考评方法 1.图解式评价量表法,Performance 2000 and Beyond,16,2、合成考评法,评价中心技术,1实务作业（套餐式练习） 模拟管理岗位，解决各种问题
6、2自主式小组讨论 参加团体讨论，提出意见方案 3个人测验 智力测验、人格测验、态度测验 4面谈评价面谈交流，多方了解 5管理游戏角色扮演，团体讨论 6个人报告陈述分析，展示能力,第二单元 绩效考评方法的应用,一、 分布误差非正态分布 (一) 宽厚误差（宽松误差） 负偏态分布，大多数员工评为优良。 原因： 1评价标准过低 2缓和关系、避免冲突 3主观性标准和方法 4反复多次沟通 5“护短”心理 6希望提高低薪酬员工待遇 7不愿过于苛刻 8怕影响员工提升 9保护一贯优秀的业务骨干,分布误差非正态分布,(二) 苛 严 误 差（严格、偏紧误差） 正偏态分布，大多数员工不合格或勉强合格 原 因： 1评定
7、标准过高； 2惩罚不服管理的人； 3为减员提供证据； 4压缩提薪或奖励人数比例； 5自认为应当从严执行评估标准。 (三)集中趋势、中间倾向、居中趋势 评定结果相近，集中于中间水平， “好人不好，强人不强，弱者不弱” 克服方法是采取“强迫分布法”，即将员工从优到劣依次排列，然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。,二、晕轮误差以点代面，以貌取人 三、个人偏见惺惺相惜，臭味相投 四、优先和近期效应 1、优先效应“以偏概全”， “只见树木，不见森林”。 2、近期效应“以近代远” ，“以时点代时段”。 五、自我中心效应 1、对比偏差以己律人 2、相似偏差榜样标杆 六、后继效应（记录效应）惯性效应,P
8、erformance 2000 and Beyond,21,考评误差分析图,第二节,绩效考评指标和标准体系设计,第一单元 绩效考评指标和标准体系设计,【知 识 要 求】 一、 绩效考评指标体系设计的内容 (一) 适用不同对象范围的考评体系 1组织绩效考评指标体系以最终成果为主要考评指标 2个人绩效考评指标体系根据岗位横向分类结果确定 (二) 不同性质指标构成的考评体系 1品质特征型的绩效考评指标体系品质主导型 2行为过程型的绩效考评指标体系行为主导型 3工作结果型的绩效考评指标体系效果主导型 二、绩效考评指标体系的设计原则 1针对性原则 2科学性原则 3明确性原则,Performance 20
9、00 and Beyond,24,【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法 (一)要素图示法,图43 某类管理人员绩效考评要素图示法举例,绩效考评指标体系的设计方法,（二）问卷调查 第一步， 采集相关数据和资料 第二步， 列出要素，初步筛选 第三步， 界定要素(指标)内涵和外延 第四步， 确定问卷形式、步骤和方法 第五步， 设计问卷 第六步， 发放问卷 第七步， 回收问卷，汇总分析，得出结果 (三) 个案研究法 1、典型人物研究； 2、典型资料研究 (四) 面谈法 1个别面谈法； 2座谈讨论法 (五) 经验 总结法 1、本单位经验总结； 2、同行业单位经验总结 (六) 头脑风暴法 四个基本原
10、则： 1、任何时候都不批评别人的想法； 2、思想愈激进愈开放愈好； 3、强调产生想法的数量； 4、鼓励别人改进想法。,二、绩效考评指标体系的设计程序,1、工作分析 2、理论验证 3、确定体系 4、修改调整,第二单元 绩效考评标准的设计,【知识要求】 一、绩效考评标准的设计原则 （一）定量准确 （二）先进合理 （三）突出特点 （四）简洁扼要,Performance 2000 and Beyond,28,二、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准；（二）分解提问标准,第二单元 【知识要求】 一、考评指标标准的评分方法 （一）单一要素的计分方法 1、自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可
11、以每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表414所示。 2、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。 （1）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H(O910)、A(08O7)、B(06O5)、C(0403)、D(0201)。 （2）常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果(ax)。,(二)多种要素综合计分法,1、简单相加法 将单一要素的自然数分值相加计分 2、系数相乘法 将单一要素系数与指派分值相乘，然后合计出总分 3、连乘积法 在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因此，又可称
12、之为连续相乘法。 4、百分比系数法 以百分数分别表示评价要素总体结构以及每个要素 计分时，先将构成各要素的指标(项目)得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分； 再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。,二、绩效考评标准量表的设计,(一) 名称量表（类别量表） 例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是指男性员工而不是女性员工。 通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字(代号)、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。 (二)等级量表（位次量表）
13、例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派3、2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1，构成了321的位次关系，但并没有规定各数之间的距离相等。 (三)等距量表 等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。 (四)比率量表 一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。,第三节,关键绩效指标的设定与应用,【知识要求】 一、关键绩效指标的内涵,关键绩效指标简称为KPI，英文key performance indicator的
14、缩写。 （一）建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略。 3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，调动全员的积极性、主动性和创造性。 （二）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是： 1从考评目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心， 2从考评指标产生过程看，前者是自上而下层层分解；后者通常是自下而上产生。 3从考评指标构成看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注
15、短期效益，兼顾长期发展的原则；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 4从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。,【知识要求】 二、设定关键绩效指标的目的,关键绩效指标和标准体系的基本特点： 1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值； 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。,【知识要求】 三、选择关键绩效指标的原则,(一)整体性 (二)增值性 (三)可测性 (四)可控性 (五)关联性,【知识要求】 四、确定工作产出的基本原则,1增值产出的原则 2客户导向的原则 3结果优先的原则 4设定权重的原则,五、平衡计分卡,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立挖掘员工潜力企业文化,满足客户特定需求,具有竞争力的价格,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,【能力要求】 一、提取关键绩效指标的方法,(一)目标分解法 1确定战略的总目标和分目标 2进行
