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1、第5章 领 导,第5章 领导,1掌握领导的内涵及其与管理的关系； 2明确领导权力的形式及影响方式； 3利用领导理论分析问题、解决问题； 4理解激励的含义以及激励的过程； 5掌握激励的理论与方法； 6了解沟通的含义、过程和沟通类型； 7掌握有效沟通的障碍及其克服技巧。,1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力； 2.培养有效指挥的能力； 3.培养激励员工的能力； 4.培养人际交往与沟通的能力； 5.培养协调与交涉的能力； 6.培养化解冲突，构建和谐的能力； 7.培养团队建设的能力。,第一节 领导工作概述,一、领导的内涵,二、领导的权利与影响,三、领导者与领导集体,有职位的,没有职位的,正式任命，
2、有合法权力,群体中自然产生，没有职位和职权,名词,领导者,动词,领导者的行为,指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的活动过程,一、领导的内涵,领导的内涵,领导的对象,下属或追随者,领导的条件,领导者具有相对大的权力,领导的内容,指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）,领导的目的,使被领导者为实现目标作出努力或贡献,领导与管理的联系,共性,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。,两者也都是组织层级的岗位设置的结果,从行为方式看,从权利的构成看,领导与管理的区别,1.管理侧重于处理复杂的问题，领导主要处 理变化的问题， 2.
3、管理的计划与预算强调微观方面，领导注重宏观方面。 3.管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。 4.管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。,区别,从本质上说,管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,两者所担负的工作内容不同（略）,判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（ ）,2、一个人是个管理者，一定是个领导者。（ ）,领导者的作用,1.领导者
4、是企业参与市场竞争的组织者和指挥者 2.领导者是合理配置企业资源的“工程师” 3.领导者是企业技术创新的倡导者和推动者 4.领导者是企业改革和建立现代企业制度的组织实施者,二、领导的权利与影响,目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰弗伦奇(John French)和伯特伦雷文(Bertram Raven)提出的权力五种来源或基础： 强制权、奖赏权、法定权、专家权和参照权,权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力 潜在：一个人拥有一定的权力，尽管他可能根本就未行使这种权力,权力的含义,领导者的权力,法定权组织规定 奖赏权利益引诱 强制权惩罚威胁 专家权知识技能 参照权人格魅力 正式组织中的有效的
5、领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,职位权力 弱,个人权力 强,试权力类型对下列问题加以判断,1.这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ ）,2.这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的 （ ）,3.考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 （ ）,4.这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断 （ ）,5.你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （ ）,参照权,专家权,合法权,奖赏权,强制权,领导的影响方式,1.外在影响 传统观念的影响 利益满足的影响 恐惧心理的影响 2.内在影响 理性崇拜的影响 感情的影响,三、领导者与
6、领导集体,领导者的类型 1.集权式领导者 2.民主式领导者 3.维持型领导者 4.创新型领导者,领导者的素质,1思想品德素质 （1）坚持以毛泽东思想、邓小平理论为指导，执行党的路线、方针、政策，解放思想，实事求是，锐意改革，勇于创新。 （2）具有强烈的责任感和事业心。 （3）具有高尚的人格，能够知人善任、严于律己、尊重他人。 2知识素质 （1）具有广泛的科学文化知识。（2）具有一定的业务知识。（3）具有丰富的工商管理知识和管理经验。 3. 心理素质 （1）追求 （2）意志 （3）情感 （4）风度 （5）能力素质 4. 身体素质,领导集体的构成,1年龄结构 2知识结构 3能力结构 4. 专业结构
7、,第二节 领导理论,一、领导特性理论,二、领导行为理论,三、权变理论,一领导特性理论,1.传统领导特性理论 传统领导特性理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 2.现代领导特性理论 现代领导特性理论认为，成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。,二、领导行为理论,1.领导方式的连续统一体理论 （美 坦南鲍姆R.Tannenbaum和施密特）,领导风格并不是只有民主和专制权这两种极端的方式，而是在这两 种极端之间，以领导者（上司）为中心还是以员工为中心程度不同而 存在着一系列领导方式。这些方式有相应的对部属的授权程度和决策 方式。,以上级
8、为中心的领导,以下属为中心的领导,图示的七种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种总是最好的或最坏的。在不同的领导者、下属和情景之中，有不同的最适合的领导风格。,领导方式的连续统一体理论,利克特的领导方式理论,1947年以后，行为科学家利克特（Rensis Likert）发现了四种基本的管理方式 ： 方式1：剥削式的集权领导 方式2：仁慈式的集权领导 方式3：协商式的民主领导 方式4：参与式的民主领导,利克特四系统模型,剥削式的集权领导,仁慈式的集权领导,协商式的民主领导,参与式的民主领导,1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所（弗莱西曼）发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对
9、大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:,领导行为四分图,领导行为四分图理论,高,组织,高体贴低组织,低体贴低组织,低体贴高组织,高体贴高组织,体贴 ：重视人际关系的领导行为 组织 ：重视工作任务的完成,体贴,低,低,高,管理方格理论 （布莱克和穆顿）,乡村俱乐部型 Country Club Management 重视友好关系 对员工支持、体谅 组织气氛轻松 管理松弛。,任务型管理 Task Management 关注生产 不关心员工 把工作安排得使人的干扰因素最小来谋求工作效率,贫乏型
10、管理 Impoverished Management 不关心生产任务 不关心人 最低限度的努力来完成任务和维持士气。,中庸型管理 Middle of the Road Management 兼顾工作和士气两方面 维持适当的组织绩效 使员工基本满意。,团队型管理 Team Management 重视生产 关心员工 严格管理 对人高度关怀和支持 员工对工作投入，相互信任、尊重。,菲德勒模型 Fred.Fiedler 弗雷德.菲德勒 S=f（L，F，E） S：领导方式 style L：领导者特征 leader F：追随者特征 follower E：环境 environment “最难共事者调查问卷”
11、 LPC （Least-Preferred Co-Worker)调查问卷,三、权变领导理论,强调对领导风格研究的注意力应该更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。,菲德勒权变模型,领导的生命周期理论,第三节 激励,一、激励概述,二、激励理论,三、激励的原则与方法,一、激励概述,1.激励的含义 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。,激励的过程,心理学研究表明，人的行为具有目的性，而目
12、的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机驱动行为并指向预定的目标，是人类行为的一般过程，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。,二、激励理论,50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成了3种理论。虽然现在看来它们在某些方面存在问题，但它们仍就是对员工激励的最著名的解释。这3种理论分别是马斯洛的需要层次理论、麦格里格的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论。,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家，1908/1/4,“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他
13、问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,需要层次理论,Maslow的需要层次,自我实现人,1.人的需要是分层的，阶梯式逐级上升； 2.需要的存在是促使人产生某种行为 的基础； 当某种需要得到满足以后， 这种需求也就失去了对行为 的唤起作用。,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,生理需求：工资、津贴、奖金、住房补贴,安全需求：退休金、医疗保险、工伤保险 提供优越的工作条件,社交需求：集体郊游、文体活
14、动、发生日贺礼,尊重需求：授予荣誉称号、晋升职务职称,自我实现需要：给予挑战性工作,福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明智的战略.” 福雷德里克.赫兹伯格,赫茨伯格的双因素理论,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,赫茨伯格的双因素理论,Herzberg激励-保健理论,满意不满意观点的对比,赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意不满意（认为满意的
15、对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,期望理论 这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特
16、定行为。,员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积： 式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,期望理论模型,期望理论对管理者的启示： 管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,公平理论 这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较
