[管理学]第三章集团财务概述

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1、第三章 企 业 集 团 财 务 管 理,第一节 总 论,一、企业集团概念及特征,（一）企业集团的概念 一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。 从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。 企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。,（二）、企业集团的特征

2、,1、产权纽带 企业集团作为一个企业群族，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，形成“投资与被投资”，“投资控股”的关系。 2、多级法人 企业集团是一个多级法人联合体。 第一级：集团总部（母公司）企业核心层，具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式较高的品牌价值和良好的企业形象、有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。核心层企业可以是一个大型生产流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。 。,第二级：子公司紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控 股,或由核心层企业长期

3、承包或租赁，或经有关政府机构批准、授权划归核 心层企业经营的企业。紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司,第三级：关联企业（参股公司）半紧密层即关联公司，是指核心企业参股（但未达到控股）或紧密层企业的全资或控股的企业。 该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。,第四级：协作企业松散层企业即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定协作企业经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各

4、自承担民事责任。 3、多层控制权 集团企业中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例分为全资控制、绝对控制和相对控制。 会计意义上的控制(控制、共同控制、重大影响、无重大影响） 无重大影响 重大影响 控制 0 20% 50% 100% 相对控制 绝对控制 全资控制 财务意义上的控制,二、企业集团组建及类型,（一）金融控股型企业集团 1、定义：金融控股型企业集团是一种“财务导向”型企业集团，企业成员的进入或退出是动态的，资本运作是母公司的核心经营业务，集团下属经营单位之间不存在业务相关性，它们被视为母公司的“资产组合”。 2、优势与不足 优势：资本控制资源能力的放大；收益相对较高；风险分散。 不足

5、：税负较重，存在双重或多重纳税情形，不能享受大型企业合并纳税带来的利益，使得净纳税额高；高杠杆性；金字塔风险，在子公司收益较高时放大了财务杠杆的作用，子公司经营不佳时使得母公司投资回报锐减，母公司收益具有很强的波动性。,（二）产业型企业集团 1、定义：产业型企业集团是指母公司及其成员企业主要从事产业经营并以谋求产业竞争优势、取得经营收益为导向的企业集团。 2、分类（按照集团战略与产业布局角度分类） 产品单一型企业集团 横向一体化企业集团（专注某一产业） 纵向一体化企业集团（某一产业形成完整产业链） 多元化企业集团 相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资 源（主要是技术或市场）为中心发

6、 展与之相关的多种经营而形成的 企业集团。 无关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经 营资源为中心，而是在彼此没有直 接联系的行业和领域中发展多种经 营业务而形成的企业集团。,（三）企业集团组建 1、组建途径： （1）母公司不断投资、并购。控股等资本运营活动，组建衍生企业集团； （2）借助行政手段等奖各分散的关联股权集中划转给“被组建”的母公司，从而形成企业集团。 2、组建集团的优势（母公司应具备的条件） （1）资本及融资优势 （2）资源优势（产品设计、生产、服务或营销网络等） （3）管理优势（先进的管理理念和极强的管理能力） 三、企业集团财务管理特点及内容体系 （一）企业集团管理的特

7、点 （二）企业集团财务管理内容体系,第二节 企业集团财务管理体系及管理组织,一、企业集团组织框架,组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构分为： （一）分类 1、U型结构：U 型结构也称 “一元结构”，以职能化管理为核心，即依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属各业务单元的经营自主权较小。 在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是 随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自 身的缺点： （1）、大量介入下属成员的日常经营管理，分散总部战略决策的时

8、间与精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用； （2）、自主权过小，挫伤了下属成员的积极性； （3）、加大集团协调与管路成本。,2、H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。 由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。,3、M型结构 M 型结构也称事业部制，

9、其显著特征是战略决策与经营决策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。,M 型结构出现以前，在企业集团中普遍采用 H型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。 M 型结构克服了这些缺陷。 尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题。,这主要表现在,（1）权力分散“

10、有利于”更好地利用局部信息。 集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。 集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。 （3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。 部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公司的利益就会受到损失。,（二）、集团组织结构的选择 影响集团组织结

11、构的主要因素有公司环境与公司战略，其次还有税务，投资风险，法律法规，业务特点，管理传统，企业家风格等因素。 （三）、集团总部管理定位 （四）、集团组织结构的新发展 1、混合组织结构：是将U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。 2、N型组织也称为网络型组织，是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。特点P32,二、企业集团财务管理组织,企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限 分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。 它是企业集团财务管理工作的 “上层建筑”，对其 “下层” 的财务活动起着规范、引导和推动作

12、用。正确确定财务管理 体制是进行企业集团财务管理的前提。 （一）企业集团财务管理体制的类型 1、集权式财务管理体制 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战 略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司, 母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。 优点/缺点（P34）,2、分权式财务管理体制 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。 在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并

13、根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策； 母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。 财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。,3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目

14、标的实现。 混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。 前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团。,（二）企业集团财务管理体制的选择 总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。

15、集权和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。 1、企业集团的联合方式 企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。 横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础。并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行权力高度集中，并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。,纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营，即跨部门经营.此类企业集团以产品为纽带，集团内各企业的经济效益有较强的相关性。因此，纵向型企业集团应保持权力适度集

16、中的混合制财务管理模式，并在向混合型企业集团发展过程中，逐步转变为权力分配型的财务管理模式。 在利润平均化规律作用和风险分散的要求下，企业集团必须不断进行产业结构调整，从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团。 因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务管理模式的合理选择。,（二）、企业集团财务管理责任体系,1、集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责 2、总部财务组织（或机构）的具体管理职责 3、事业部财务职责 4、子公司的财务职责 （三）企业集团财务人员管理体系（了解） 1、企业集团财务负责人及其管理团队 2、子公司（事业部）财务负责人,第三节 企业集团财务战略与 管理控制体系