[财务管理]第7章 工作设计与工作测量马

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1、生产与运作管理 Production & Operations Management,华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,第七章 工作设计与工作测量,引导案例：ITT的崩溃 美国国际电话电信公司（ITT）前首席执行官、总裁海洛德吉尼恩（Harold Geneen）在财务教育工作中最重视的是财务结果，他认为管理是简单而直接的，坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断提高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者

2、奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。 当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。 随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。 ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作

3、，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人指责过ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,第七章 工作设计与工作测量,7.1 引言 7.2 工作设计 7.3 工作测量 7.4 人机工程,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,7.1 引言,很多企业都没有认真设计员工的工作岗位，对于如何才能发挥出人力资源的最大优势，很少有人去认真地思考。于是，就出现了岗位设计不合理，薪酬制度不合理，工作设计缺乏多样化和丰富性，使员工不能形成与企业目标一致的工作行为。 工作设计是人力资源工作的核心工作之一，是从事生产与运作管理人员必

4、须掌握的管理技能之一。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,生产率,所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比，即： 要想提高生产率，必须尽可能提高系统的输出而减少其消耗。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,从企业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类： 技术因素 技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。 行为因素 行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,

5、生产管理中人的行为影响,图7-1给出了影响工人生产率的主要因素及其相互关系,非正式 群体,工作 设计,领导,工会,职工心 理需要,经济 条件,个人 情况,正式 组织,激 励,工作的物理环境,职工的工作绩效,职工的工作能力,生产率,技术 物质 机器 工厂布置 工作设计,态度 个性 经验 教育、培训 兴趣,图7-1 影响工人生产率的主要因素,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,传统的生产与运作管理在考虑人的因素对生产率的影响时，主要关注的是操作者的工作环境。 随着社会经济的发展，人们在解决基本生存问题之后，越来越注重心理上的需求。 长期从事一种简单的劳动会丧失对工作的热情 强调工作的多样化、丰富化和

6、扩大化 通过工作轮换保持操作者的兴趣和对工作的热情,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作设计与工作测量,工作，是指一个工人承担的一组任务（tasks）或活动（activities）的总称。 工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。 工作测量，在工业工程中又称为时间研究（time study），是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法（如工作抽样）评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作设计与工作测量的基础科学管理原理,泰勒最著名的思想是他提出的科学管理四原则：

7、 （1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法。 （2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。 （3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 （4）资方（管理者）和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,7.2 工作设计,工作设计的主要内容 工作设计为有效组织生产劳动过程，确定一个组织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构，以满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。 图5-3给出

8、了与工作设计决策有关的几项主要内容。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,由谁做 (Who) 工人的生理 和心理特征,做什么 (What) 要完成的 任务,何处做 (Where) 企业的地理 位置、工作,何时做 (When) 工作开始和 结束的时间,为何做 (Why) 组织目标、 对员工的 激励,怎样做 (How) 绩效与 激励方法,最终目标结构,图 7-3 工作设计决策,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作设计具体内容： 明确生产任务的作业过程； 通过分工确定工作内容； 明确每个操作者的工作责任； 以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。 工作设计决策影响因素： 员工工作组成部分的质量控

9、制。 适应多种工作技能要求的交叉培训。 工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。 自动化程度。 对所有员工提供有意义的工作和对工作出色员工的奖励组织承诺。 远程通讯网络和计算机系统的使用。扩展了工作的内涵，提高员工的工作能力。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作设计中的社会技术理论,工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory）是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小组首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑，如图7-4所示。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,任何一个生产运作系统都包括两个子系统:技术子系

10、统和社会子系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统的效率低下。 交叉部分代表能满足社会和技术要求的工作设计。该理论认为，最佳的社会技术设计应该在这个交叉部分。,图7-4 社会技术设计,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作设计中的行为理论,行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大的影响 。 专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。需要在工作设计中考虑一些方法来解决这些问题，以下是三种可以考虑的方法：,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,工作扩大化 工作扩大化（job e

11、nlargement）是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。 工作职务轮换 工作职务轮换（job rotation）是指允许员工定期轮换所做的工作。这种方法可以给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。 工作丰富化 工作丰富化（job enrichment）是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,图7 -5 Hackman-Oldham的工作丰富化框架,决定个人与工作成果的主要的心理状态：工作意义感受；对工作责任心的感受；

12、对工作实际结果的认知。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,团队工作方式,团队工作方式（team work）是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,团队工作方式与传统的泰勒制工作分工方式的主要区别，如表7-1所示。,图7 -1 泰勒制与团队式工作方式的对比,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,团队工作方式也可以采取不同的形式，以下

13、是三种常见的方式： 解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队 （员工授权、组织重构）,非正式组织，十来名自愿成员，不同部门，一周几次碰头，研究和解决工作中遇到的问题，如质量问题，生产率提高问题，操作方法问题，设备、工具小改造问题等，然后提出建议，交给管理决策部门。 20世纪70年代日本企业广泛采用，取得成功，QC小组是一个典型。 对提高产品质量、改善生产系统、提高生产率起到了作用，对人员积极性和关系改善也起到了积极作用。 当建议被采纳很少时，会自生自灭,解决问题式团队,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,特定目标式团队,为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立。如，新产品的开发，新技术

14、的引进和评价，劳资关系问题等，成员包括普通职工和管理人员，管理人员有决策权，也可直接向最高层报告。工作成果一般可得到实施。 非常设组织，非日常工作，一般是一次性工作，类似于项目组。 容易使一般职工与管理者沟通，因而一般员工意见可体现于决策。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,自我管理团队,自我管理团队由数人组成小组（几个到十几个），共同完成一项相对完整工作，成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，如制定工作进度计划（人员安排、轮休等）、采购计划、决定工作方法等。 1、员工授权(employee empowerment)：把决策的权利和责任一层层下放，直至每一个普通员工。 2、组织

15、重构（organizational restructuring）：是权力交给每一个职工的必然结果，组织的扁平化。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,7.3 工作测量,生产时间消耗的结构及工时定额 生产产品时间消耗的结构 产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基本工作时间、 产品设计缺陷的工时消耗、 工艺过程缺陷的工时消耗、 管理不善而产生的无效时间、 工人因素引起的无效时间。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,基本工作时间构成： 基本工作时间：定额时间，在产品设计正确，工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。 作业时间： 宽放时间：劳动者在工作过程中

16、，因工作需要、休息与胜利需要，需要作业时间给予补偿的时间。 宽放率=宽放时间/作业时间 组成： 休息与生理需要时间：能量代谢量率RMR=（作业时能量消耗量-安静时能量消耗量）/基础代谢量 布置工地时间：使工地保持保持正常状态和文明生产时间，清扫、交接班等 准备与结束时间：技术组织准备和结束工作,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,分类： 作业宽放：作业过程中不可避免的特殊的作业中断或滞后，如设备维护、刀具更换与刃磨、切屑清理、熟悉图纸等。 个人宽放：与作业无关的个人生理所需要的时间，如上厕所、饮水等。 疲劳宽放：休息宽放 管理宽放：非操作者个人过失造成的无法避免的作业延误，如材料供应不足、等待领取工具等,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,无效时间：由于管理不善或工人控制范围内的原因，而造成的人力、设备的窝工及闲置时间。 第一次浪费：超过必要数量的人员、设备、库存等闲置与存放，成本上升。 第二次浪费：人员过多、环节不平衡、工作负