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1、管理学,北京物资学院工商管理系 主讲：杨宝宏 E-mail:,教材及主要参考书,管理学,谭力文等编著，武汉大学出版社，2004 管理学，周三多主编，高等教育出版社，2000 管理学原理,杨文士等主编，中国人民大学出版社，2004 管理学，吴照云等编著，经济管理出版社，2003 当代管理学，加雷斯琼斯等著，人民邮电出版社，2003 管理学，斯蒂芬 P 罗宾斯著，中国人民大学出版社，2003,一、关于学习管理学的原因,二、关于本课程的教学内容及教学要求,前言,（1）每个人面对的现实是：在某个组织中，或者是管理别人，或者是被别人所管理因此要了解并理解管理。 （2）每一个组织都不断地在改变管理方式以适
2、应不断变革的市场格局，这关系到每个人的切身利益因此要学习或掌握管理。 （3）. （4）.,为什么学习管理学？,如何学习管理?,学习管理的途径 通过教育获得管理技能 通过实践获得管理技能 培养管理人才的途径 教育 实践 教育 实践 教育 实践,第一篇 总论（1、2、3章）9（8+1）,第二篇 计划（4、5、6章）9（7+2）,第三篇 组织（7、8、9章） 15（12+3）,第四篇 领导（ 10 、11、12章） 12（10+2）,第五篇 控制（13、14章）6（5+1）,教学内容54学时,这门学科是做什么的？为什么要学？ 这门学科的基本原理是什么？学什么内容？ 如何实现基本原理？进一步学习的内容
3、是什么？ 分析技巧有哪些？如何灵活思维？ 应用限制条件在哪里？学习达到什么程度？,学习“技巧”掌握5个基本点,内容： 管理理论， 管理职能， 管理方法。,目标： 理解管理者日常的具体工作， 运用所学知识进行案例分析。,考核： 平时成绩 期末考试,课程说明,第一编 总论,第一章 管理与管理者,什么是管理 管理的职能是什么 管理工作有哪些特点 什么是管理者 管理者的素质、技能 管理者角色,内容,学习完本章，你应该清楚掌握管理的概念、职能及其特点，理解管理者的范畴，了解管理者所扮演的角色,学习目标,1991年史玉柱在珠海注册巨人公司； 1992年巨人总部从深圳迁往珠海，70层巨人大厦设计方案出台；
4、1993年用卖楼花的方式筹款1.5亿元，其中向内地个人集资5000多万元； 1995年“巨人”推出12种保健品，投放广告1个亿； 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱抽取保健品方面的全部资金投向巨人大厦，此举导致公司由盛转衰； 1997年巨人大厦停工，史玉柱淡出商界，几千名投资者血本无归； 1998年史玉柱在江浙创业，开发保健品“脑白金”；2000年“脑白金”销售额达13亿元； 2001年2月史玉柱委托珠海士安公司收购当年卖出的楼花，使他再一次成为媒体关注的焦点。,史玉柱、脑白金与巨人,管理初探,组织 为什么 需要管理?,管理技能有什么？,谁是管理者？ 什么是管理人员?,什么是管理?,管理学的特
5、点,为什么你应该 花时间学习管理？,管理要做什么？ 管理的职能是什么?,组织为什么需要管理?,原因是：资源的有限性和人们追求目标的多样性之间的矛盾,有限的资源如何在互相竞争的多种目标间合理分配？ 分配之后的资源如何组织、控制和协调？ 对最宝贵的资源人，如何进行领导和激励？ 这些都需要进行管理!,什么是管理,管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地完成既定的目标。 孔茨、韦里克 管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。 罗宾斯、库尔塔 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 徐国华 组织中的
6、管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 杨文士,本书的定义：,管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 管理工作是为了实现组织未来目标的活动 管理工作的本质是协调 管理工作存在于组织之中 管理工作的重点是对人进行管理 管理工作是追求效率和效果的统一,资源利用,目标实现,手段：效率,结果：效果,低浪费,高成就,目标,管理的效率和效果,效率（efficiency） ： 投入与产出比 效果/效益（effectiveness ）：目标选择与实现 绩效（performance） ：效率与效果的结合,高
7、绩效组织是有效率和有效果的,效率,效果,高,高,低,管理职能,本书的观点,计 划,组 织,领 导,控 制,管理工作,计划 选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案,组织 根据组织目标确定组织结构，配备人员，明确任务归属,领导 激励和引导组织成员为实现组织目标而努力工作,控制 建立准确的测评控制体系，确保组织目标顺利实现,图1-1 管理的四种职能,管理的性质1:管理的二重性,自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响
8、和制约。,列宁：资本家所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺。,管理的二重性（续）,生 产 过 程,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,海尔“出海”之所遇 提起海尔，可以说是我们中国人的骄傲，她是第一个将中国制造的知名品牌写在了五大洲四大洋上的商业巨子。就象在充满惊涛骇浪的航线上的一艘航船一样，海尔“出海”以后遇到了许多与国内情况不同的问题。 首先，一开始在美国设立工厂，海尔要求在美国的管理要按照国内的一套来做，海尔有一个很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁干得不好要批评，而且要点名批评。这条规则在国内起到了非常好的激励效果。但在美国点名表扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和
9、管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，他买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边。这样，这条规则经过变通后才起到了激励的效果。 海尔在国外遇到的另一个问题是商标问题。众所周知，海尔的商标是可爱的“海尔兄弟”，深受人们喜欢。但是在美国，黑人们认为只有白人和亚洲人，是种族歧视。在中东，海尔兄弟只,穿短裤，不穿衣服，与当地风俗相违背，按照法律不许注册。这样，不但在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区和穆斯林地区海尔的市场扩张受到了影响。 第三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入WTO之后，
10、海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。海尔首席执行官张瑞敏说：“不光对海尔，对所有的中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变了，从国内市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司的对手。那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。” 问题：1.用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。 2.这些问题对管理者会有什么启示？,管理的
11、二重性是如何体现的？,管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行，管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。,管理的二重性之间的关系？,管理的二重性是相互联系、相互制约的。 一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。
12、 另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。,管理的性质2:管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,反对经验论,反对模式论,管理学及其特性,定义：管理学是一门系统的研究管理活动基本规律和一般办法的科学。 特性：管理学是一门不精确的科学 管理学是一门边缘性学科,经理、董事长、CEO、工人、组长、 教师、主任、销售员、乘务
13、员、售票员、 司机、程序设计员、项目主管,谁是管理者？,什么是管理者,所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。 操作人员： 只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于机构内最基层的部分。 管理人员： 须对其他员工作出指示及监督的雇员。,管理者的分类,高层 管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,操 作 者,不同层次管理者职能活动的时间分布,有效的管理者,成功的管理者,？,最有成绩的管理
14、者,组织中提升 最快的管理者,美国的管理学家卢森斯（Fred Luthans）通过对450多位管理者的研究，发现管理者都从事以下4种活动： 传统管理：决策、计划、控制 沟通：交流例行信息和处理文件工作 人力资源管理：激励、奖惩、调解冲突、人员 配备和培训 网络关系：社交活动、政治活动和对外交流,管理者的基本工作,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,平均的管理者,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,成功的管理者,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,有效的管理者,有效管理者 成功的管理者,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,?,管理技能,使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和
15、与事打交道的技能,在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的技能,理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能,技术技能,人际技能,概念技能,管理者在不同管理层次技能的最优组合,信息角色,人际角色,决策角色,挂名首脑 领导者 联络者,监督者 传播者 发言人,企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者,亨利明茨伯格,管理者的角色,挂名首脑,挂名首脑角色是所在组织或部门的象征，必须行使一些具有礼仪性质的职责。,领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平的绩效，并有计划地培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能，确保实现组织目标。实际上从事所有的有下级参与的活动。
16、,领导者,联络者角色是指对组织内外的个人和群体的行为进行联系与协调，建立良好的关系网络。,联络者,监听者角色是获取并分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管理者才能有效地识别组织的潜在机会与威胁。,监听者,传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员。确保组织成员有足够的信息，以便切实有效地完成工作任务。,传播者,发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。管理者运用信息提升组织，以使组织内外部人员对组织做出积极的反应。,发言人,企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利用资源以提高组织绩效。,企业家,混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者角色，以保证拥有解决问题或危机所需要的资源。,混乱驾驭者,资源分配者角
