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1、XX药业集团薪酬福利体系并绩效管理体系规划设计方案,第一部分：薪酬福利体系,因薪酬福利体系问题产生的问题分析,招聘不到人,员工流失严重,员工动力不足,办公效率受影响,1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）,对企业的影响,薪酬管理混乱无序,1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情,1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2、薪资体系无规划和倾斜,1、核心人才难保留，中层不稳 2、团队核心不稳,1、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑
2、引起众多问题 4、调薪随意，定薪随意，五章可依,表现的现象,新的薪酬福利几项原则思考,基于本企业发展阶段（发展期成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计2010年正式执行。,形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，,世界经济不容乐观,美国次贷危机引发的全球金融市场动荡、原油和粮食价格高涨及全球性通货膨胀压力等都是可能导致全球经济减速的风险因素。“很长时间以来，世界经济一直呈现经济高增长和低通胀的
3、良好态势，现在却面临相反情况。世界经济存在不确定因素。未来美国房地产价格继续下滑，以及更加紧缩的金融市场将影响全球经济前景。攀升的商品价格，特别是原油和食品价格，给世界范围的经济稳定增长提出严峻挑战。”这将对世界宏观经济、人类生活以及今后的发展产生巨大影响。,次贷危机对中国的影响,对实体经济的影响。次贷危机会导致美国经济下滑，全球经济放缓，制约中国经济增长。 根据花旗集团（2008）最新的研究报告：美国GDP增长率每下降1个百分点，将导致新兴市场经济增长率下降0.34个百分点；美国GDP增长率低于其潜在增长率1个百分点，将导致新兴市场经济GDP增长率低于其潜在增长率0.54个百分点。,【案例】
4、 信息技术项目的混沌状态,1995年，权威的咨询公司斯坦迪什咨询集团在美国国内调查了365位信息技术高层经理人员和他们管理着的8380多个不同的信息技术应用项目之后，公布了一项名为“混沌”的研究报告。正像题目所含的意思那样，信息技术项目正处于一个混沌的状态。在20世纪90年代初期，美国公司每年要在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元。其中有主管机动车的州政府部门的新数据库系统开发，新的汽车租赁与旅馆预订系统的开发，银行系统客户服务器结构的设计与实施等等。,调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；而小公司也要
5、在43.4万美元以上。但是所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%（成功的定义是在计划的时间和预算内实现项目目标）。研究还发现，仅1995年一年，有31%的信息技术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关部门8l0亿美元的投入。报告的作者坚决认为信息技术业的项目管理有改进的必要。,2010薪酬福利体系规划方案,付薪理念,员工薪酬骨架结构,基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬,比例适度变化,根据出勤核算薪酬,根据职级表易岗易薪,根据薪级表随能力易薪,根据绩效核算，上不封顶,该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员
6、，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。,第一部分：基本薪酬,设计方式,该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微变动或者最低工资标准。,Example:,核算方式：,本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到，早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁，丧假等。,薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。,第二部分：岗位薪酬,设计方式,组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资
7、幅度,职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证,通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表,实施方案,首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
8、然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。,Example:,2010年度岗位工资标准表,薪资幅度变宽,薪资幅度大,薪资幅度较窄,薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高
9、，也不得因此加薪。,第三部分：能力薪酬,设计方式,选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级,优点：本模型可用于 人力资源开发与晋升 依据,薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。,第四部分：绩效薪酬,设计方式,通过月度绩效目标的达成情况予以兑现,每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩
10、效工资,1、进行2009年薪资数据收集测算，分析； 2、进行2010年度工资预算； 3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4、确定不同岗位的薪酬水平 5、划分薪资构成的比例 6、实施调薪与论证，生成工资表 7、形成入职定薪，调薪等管理制度。,薪资数额确定,2010年度工资标准表,1、行政人员激励模式：,干部激励体系,物质激励 + 荣誉激励（为主）,2、激励方案：,采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者，淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。,1、计件激励模式：,工人激励体系,物质激励 + 荣誉激励（为主）,2、激励方案：,每月采用技能比武，激励前两名。,福利体系：执行原来标准
11、,其他体系,奖励体系：执行员工奖惩制度,股权体系：另议,第二部分：业绩管理体系,考核原则,围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100%的薪酬挂钩,二个基本概念,目标,职责,1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项,1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的管理工作，事务性工作。 2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每周，每月等要做的工作内容。,绩效管理模式,业绩考核（80%）,职责考核（20%）,+,基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽
12、职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。,基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分,薪酬体系与绩效体系对应关系,基本薪酬基数,基于出勤率 周期：月,基于职责与能力 考核周期：半年考核,基于绩效创造 周期：月,绩效薪酬基数,岗位薪酬基数+能力薪酬基数,+,+,可变薪酬，不封顶,1、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标定指标定行动目标定行动指标指标量化定考核标准定激励额度绩效面谈月绩效目标表双方签字实施绩效月底数据收集绩效面谈签字绩效兑现绩效问题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划)进入PDCA循环（绩效飞轮）。,运作模式,2、职责考核：负激励模式 工作说明书日常工作分解表定标准扣分额度月度考核打分绩效面谈等。流程同上。,谢 谢！,
