xx银行营业网点服务能力提升项目规划书20090716

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1、TOP SECRET,深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司 OGOOD CONSULTING 二九年七月十六日 http:/,XX银行 营业网点服务能力提升项目规划书 文件版本编号： OAT2009-BC-GD-QY-07-2.0 ,服务说明 深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司（以下简称欧顾得）非常荣幸地收到了XX银行对于网点“集中培训、现场辅导、籍以对新入职员工进行服务规范的培训，并推动服务标杆网点的建设”的项目需求，本规划书内容涉及“项目实施目标”、“项目实施方法与细节”、等多项内容的规划与展示； 欧顾得将从专业、实战、创新的角度出发，以打造中国金融行业顾问咨询及培训案“精品工程” 为目标，以多

2、年来对中国大型服务行业的深入研究为依托，以雄厚的顾问师和培训师团队执行力为保障，竭诚向XX银行提供本次项目的优质服务！,1.1.中行营业网点的“软性”服务质量必须实现跨越式晋阶,在营业服务工作晋阶的过程当中，“软性”服务能力涉及服务标准、服务习惯、服务管理等多项科目，这是有效提升一线服务质量并实现“硬件”和“软件”双跨越的关键管控点。,1.2.三项服务质量传递差距的改善可以迅速提升服务质量,1.3.任何细节的服务质量改善都必须围绕客户感知进行,2.1. XX银行项目需求综述,1、新进员工文明优质服务规范化训练； 针对XX银行新入行的员工提供文明优质服务规范化训练 此次培训的主体内容围绕”文明优

3、质服务四化模式”中的服务价值观与服务规范化训练内容，完成员工变心-变脸-变身的优质服务提升过程 2、根据XX银行业务多，机构多，区域广等特点，选2个有代表性的网点作为标杆网点进行优质服务能力提升、服务技能传递/辅导落地； 3、为了拓展培训受益范围，更好的辐射推广优质服务经验，同时在XX银行培养行长/营业主任的服务管理与内训督导能力，在标杆网点建设期间组建”小教员“队伍（分别安排在2个标杆网点，每期不超过10人）进行观摩学习及训练。,欧顾得根据与XX银行领导的再次交流，对项目需求综述如下：,2.2.在本项目中基于XX银行需求的项目目标预设,备注： 1.“小教员”释义由支行下属网点的行长/营业主任

4、组建成的”小教员“队伍（分别安排在2个标杆网点，每期每网点不超过10人）进行观摩学习及训练； 2.“小教员”职责肩负后续所在网点服务知识传递与督导落地实施的职责。建议XX银行在第三方公司培训结束后由“小教员”进行优质服务辐射推广。,第一阶段：项目准备阶段（工作事项准备和摸底研究） 第二阶段：主体实施阶段（新员工入职培训和标杆网点建设） 第三阶段：售后跟踪阶段（项目结案和售后的工作跟踪）,第一阶段： 工作事项准备和摸底研究,第二阶段： 新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段： 项目结案和售后的工作跟踪,项目准备,主体实施,售后跟踪,1.1.本项目实施的三个工作阶段,1.2.三个阶段的工作实施概况

5、描述,项目准备阶段（工作事项准备和诊断摸底）： 远程一周（深圳）的研究准备工作，包括XX银行服务文件研究、服务规范图片研究、授课课件现场演示版规整、授课案例甄选； 在XX银行当地的1天工作相关事项准备，顾问组抵达xx之后进行准备工作的查漏补缺；涉及物资、奖品的检点，辅导训练方法工作复核、相关的行程安排等事项； 在清远当地的进行1天的诊断摸底工作包括采用网点现场服务明查跟踪、照片记录，一对一访谈和小组座谈会等方法。 主体实施阶段（标杆网点建设和服务能力提升）： 新进员工集中培训授课为2天， 分别为优质服务价值观、优质服务规范化训练； 为XX银行标杆网点定制（5天5晚/单个网点）的训练、辅导操作模

6、式，每个标杆网点训练辅导工作人员（顾问师） 为2人，可2个标杆网点同期操作； “小教员”训练时间为周一晚集中网点服务短板分析会、周二上午从晨会开始全程跟踪观摩学习，顾问师示范晨会、开门迎客、巡检并对其进行专题训练，周二、周三晚参加全员集中培训训练/训后总结辅导，周四晚参与营业主任、大堂经理专项训练及台席5S整理专项内容辅导，周五晚参加服务达标测评会前专题辅导训练，周六参加服务达标测评上台展示暨总结表彰会； 网点服务提升总结、表彰集中在周六晚上进行（具体时间可根据实际情况商定），2个标杆网点同台竞技。 售后跟踪阶段（项目结案和售后的工作跟踪）： 为了使项目实施效果有效落地，欧顾得在项目实施结束后

7、的一个月内，将对标杆网点的服务质量进行服务跟踪（如：电话、邮件、QQ交流、传真等方式）。,为了达成本项目预设目标、提升改善效果、项目工作不流于形式，除了工作中必要的沟通交流和协作之外（双方协作事项在本文件后段说明），需要XX银行在项目实施前期安排完成以下2项工作： 项目正式开始之前需要发文公告项目工作的主要目的和工作方法，同时必须提示参与支行/网点管理者、员工、在服务训练辅导工作中服从欧顾得的工作指令，达成思维认识和步调的统一； 项目开始前需以支行名义召开本项目启动会议，可以以电视电话会议或者集中会议的形式；分管服务的主要领导发布“服务提升动员令”，欧顾得介绍项目工作内容，会议参与者需要同时包

8、含支行/网点管理者。,XX银行在管理层面的重要配合事项说明,2.项目实施时间规划,欧顾得远程（深圳）进行工作准备，XX银行提前内部发文公告项目事宜；,1,欧顾得项目组到达XX银行，即时进行工作准备；第二天开展诊断摸底工作，当日下午召开分行层面的访谈、座谈会议；,2,3,项目启动会开始，标杆网点建设工作正式启动；,4,欧顾得项目组分2组同期第一天正式进驻网点。,备注：以上时间为欧顾得预设，具体时间需得到XX银行的沟通确认！,1,2,3,3,4,5,标杆网点优质服务能力提升达标过关测评暨总结表彰会结束，项目结案；,第一阶段： 工作事项准备和诊断摸底,第二阶段： 新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶

9、段： 项目结案和售后的工作跟踪,1.工作事项准备和诊断摸底,注1：网点现场诊断摸底工作结合到第一天正式工作中（网点白天营业工作跟踪），在网点现场采用明查跟踪、照片记录等方式； 注2：支行/标杆网点管理者领导访谈交流工作建议安排在欧顾得到XX银行的第二天的下午（项目启动会议之前），以一对一访谈或者座谈的方式等方式； 注3：诊断摸底中的访谈和座谈工作需要XX银行大力协助（如：场地、人员时间通知与安排）。,各个分项调研工作描述,XX银行分管服务的领导，1位 XX银行项目关键对接人（含项目正式启动前远程的电话交流方式），1位,关键岗位小组座谈会,标杆网点行长（两个行各1位） 新入职员工3位,文案研究（

10、深圳远程）,中行服务管理制度文件 XX银行服务管理文件 注：如果有近期的服务管理文件，建议XX银行提供文件的电子版本,项目小组内部测试,支行领导一对一深度访谈交流,一对一访谈、小组座谈会和文案资料研究工作方法示例,服务访查问卷设计,明查监测问卷 欧顾得行业工作经验,各个分项访查工作实施,欧顾得项目小组在到达XX银行当日即可开展网点的暗访监测工作，作为工作参考 暗访前顾问师必须熟读并记住主要暗访项目，暗访监测必须保证访查时间充足，能够观测到主要的服务现状和短板 对于营业过程发生的案例进行记录 在不暴露身份的前提下，进行可能的拍照留底 事后召集项目组内部会议进行阶段性交流,网点现场诊断摸底,在项目

11、正式实施的前周六晚进行 针对标杆网点具体实施，由训练辅导的顾问师承担此项工作职责 网点现场诊断摸底时各个小组成员可以在网点现场明确地使用标准表格进行当面记录 针对在网点现场发现的情况和人员状态，进行明确的拍照留底 当晚召集项目组内部会议进行阶段性交流,暗访摸底/神秘客户,欧顾得顾问组暗访摸底和项目正式实施第一天网点现场诊断摸底工作示例,第一阶段： 工作事项准备和诊断摸底,第二阶段： 新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段： 项目结案和售后的工作跟踪,2.标杆网点建设和服务能力提升（含5.5天工作表单）,新员工入职培训操作形式,2.1.1新员工入职培训“一对多”集中培训主题预设,示 例,2.1.

12、2新员工入职培训“一对多”集中训练方式示例,集中培训场地准备、现场布置及场地内的相关设备： 投影仪一台及投影幕一张； 扩音设备一套及无线话筒两个； 讲台及桌椅； 白板一张，红、黑、兰色白板笔各十支； 培训现场的茶水服务。 培训讲义的印刷和制作； 培训过程中可能使用到的文件打印和复印设备； A0大白纸10张，A4复印纸一本； 受训学员的交通安排； 其他相关事项。,2.1.3新员工入职培训“一对多“培训操作配合事项,标杆网点优质服务能力提升工作方法论： “五步工作法”,标杆网点优质服务能力提升OGOOD方法论,顾问师驻扎在网点，从早会开始至全天工作结束，共同工作，贴身辅导,早会/过程激励,现场辅导

13、/指点,班中督导/巡检,短板提升规划,专题训练,标杆建设,晚间专项辅导，回顾当日工作，提升技能技巧,全日制工作现场提交辅导建议，即时督促改善,全日制现场即时指导服务人员工作方法,现场辅导,夜草工程,改善督促,注1：欧顾得顾问师进行为期5天的现场辅导； 注2：集中进行3晚的授课培训（集中）； 注3：集中进行0.5天的总结表彰会。,标杆网点训练辅导操作步骤和效果保障要求,2.2.1.标杆网点建设“一对一” 辅导落地内容,晨会标准模式导入 晨会标准模式固化,网点环境巡检表 网点服务人员服务巡检表,第一次巡检巡检表讲解 第二次巡检现场指导，改进 第三次巡检服务改进优化,网点内外部环境主题 网点基础服务

14、规范主题 网点秩序与排队等候主题 网点主动服务主题,行长、大堂经理（大堂引导员）、柜员、保洁员、保安五岗位服务规范,一会,两表,三巡检,四主题,五岗位服务规范,2.2.2.标杆网点建设“一对一”训练辅导工作表单1,2.2.2.标杆网点建设“一对一”训练辅导细节工作表单2,参考样例,2.2.3.标杆网点建设“一对一”训练辅导之现场管理工具示例,参考样例,晨会辅导效果示例,欧顾得引入标准晨会模式,辅导前状态低沉,辅导后团队激励服务热情高涨,范例,VS,2.2.4.标杆网点建设“一对一”训练辅导之图片示例,辅导前的部分问题点,仪容仪表站姿不符合规范,大堂经理台席不符合规范,办公台席需要整理,辅导后的

15、效果,站姿标准符合规范，鞋袜统一,仪容仪表符合规范,微笑等待客户,高柜内整洁有序,范例,无论高柜低柜站姿标准,早晨开门迎客,大堂经理主动迎客,两位大堂经理各司其职,范例,将通过以下方式实现： 服务规范现场达标测评（全员过关、专家点评）； 服务整改效果展示（小结视频文件）； 嘉奖服务能力提升成绩优异团队与个人（表彰会）； 服务能力提升工作参与的收获与感言（各岗位人员发表感言）； 支行相关领导最高指示（领导致辞）； ,2.3.1.传播“多对多”总结固化操作模式,服务技能过关测评现场PK,授予获奖者特制荣誉证书,全员文化升华“感恩的心”,岗位代表发表感悟,范例,2.3.2.传播“多对多”达标过关暨总

16、结表彰会图片示例,第一阶段： 工作事项准备和诊断摸底,第二阶段： 新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段： 项目结案和售后的工作跟踪,3.项目结案和售后的工作跟踪,项目结案主要工作内容 网点服务能力提升工作阶段性成果汇总（需要在XX银行当地提交）； 项目主体工作完成后，XX银行在服务测评暨总结表彰会现场验收并进行项目成果确认； 项目结案报告撰写（7个工作日）后，可由欧顾得提交结案报告。,3.1.售后工作跟踪的具体方式与工作内容,欧顾得顾问师通过电话/邮件/QQ群/飞信等方式，与营业主任和大堂经理建立日常点对点沟通平台，标杆网点行长/营业主任、“小教员”辐射推广过程中可以将网点服务管理营销的问题点和难点及时与欧顾得公司交流，由欧顾得公司提供工作难点答疑解惑； 其它可行的方式,项目成果规划,优质服务能力提升培训讲义 （电子版）,2,营业网点服务能力提升项目实施总结报告,1,3,营业网点服务能力提升项目