《人力资源管理第一章人力资源概论概论ppt-(2)课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理第一章人力资源概论概论ppt-(2)课件（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理概论,桑春红,人力资源（Human Resources）含义,是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。,人力资源的特征,生物性 能动性 再生性 持续性 时效性 社会性,什么是人力资源管理(Human Resource Management, HRM),是基于实现组织目标和个人发展目标的需要，有效开发、合理利用并科学管理组织所拥有的人力资源的过程。,对HRM定义的理解,对人力资源外在要素量的管理 对人力资源内在要素质的管理,HRM与传统人事管理的区别,管理内容（以事为中心以人为中心） 管理形式（静态管理动态管理） 管理方式（制度控制和物质刺激人性化管理） 管理策略（战术性管理战术性管理
2、与战略性管理相结合） 管理技术（照章办事追求科学性和艺术性） 管理体制（被动反应型主动开放型） 管理手段（以人工为主由计算机自动生成） 管理层次（是上级的执行部门处于决策层）,HRM的基本原理,同素异构原理 能级层序原理 要素有用原理 互补增值原理 动态适应原理 激励强化原理 公平竞争原理,HRM的基目标与任务（1),取得最大的使用价值； V（价值）=F（功能）/C（成本） 人的使用价值最大化人的有效技能最大地发挥 人的有效技能人的劳动技能X适用率X发挥率X有效率,HRM的基目标与任务（2),发挥最大的主观能动性； 影响人的主观能动性发挥的因素： 基本因素企业价值观 实际因素现实的激励因素 偶
3、发因素偶然事件,HRM的基目标与任务（3),培养全面发展的人。,HRM的基本职能,获取职能 激励职能 开发职能 维持职能 即“选、育、用、留 ”,HRM的主要内容,人力资源规划 工作分析与职务设计 招聘甄选 培训开发 绩效考核 职业生涯设计 薪酬设计,企业人力资源 管理,工作分析,人力资源规划,招聘与配置,绩效管理,培训发展,薪酬与福利,组织发展,职业生涯 设计,HRM的发展,传统劳动管理阶段: 指导思想是高压，采取粗暴的管理手段，劳资冲突激烈，劳资关系紧张。,泰罗科学管理阶段: 建立了科学管理制度，讲求工作规范，工作效率大大提高，但是，“胡萝卜+大棒”的管理思想把人只看作“经济人”。,人际关
4、系与行为科学管理阶段: 认为人不仅是“经济人”，还是“社会人”。承认人的需求和人际关系，搞好组织中的人际合作，提高士气，加强对员工的重视等成为了管理的重要内容。第一次把人提到了管理的高度来认识。,新人际关系与泛人力资源管理阶段: 认为要搞好自身的经营和在竞争中取胜，就要努力用好“人”，充分开发和利用人力资源。人力资源管理的领域越来越广，从选人、用人、培训、考核、激励，发展到员工职业生涯管理。,HRM的重要作用(1),有效的人力资源管理能帮助企业达到上述目标 雇员对人力资源管理实践的感受与 顾客对 服务质量的评价成正比。雇员对人力资源管理实践的 感受越好（比如企业向雇员提供必要的反馈和充分的培训
5、），则 顾客对企业服务质量的评价越高。,今天员工的特点,知识型员工不断增加，他们的特点： 对工作的认同 对企业的忠诚感、责任感 工作价值观,知识型员工的特点,受过很好的教育，自我激励且雄心勃勃 成就动机强，看重发展机会，管理难度大 所从事的工作过程难以监控 流动性比较强 蔑视权威，需要的是引导，不是管理,HRM的重要作用(2),人力资源管理是基于对人的本性的认识对人进行管理的，因此它对人的管理更加有效,变革性 活动 （5%-15%） 知识管理 战略调整 管理开发 传统性活动（15%-30%） 招募与甄选 培训 绩效管理 报酬 员工关系 事务性工作（65%-75%） 福利管理 人事纪录 雇员服务
6、,人力资源管理活动的类型以及在各种活动上所花的时间比例,HRM的组织结构（目前）,人力资源副总裁或经理,招募 甄选 主管,薪酬 主管,培训 开发 主管,绩效 管理 主管,HRM的组织结构（未来）,人力资源副总裁或经理,专家中心 招募 报酬 培训与开发 沟通与调查,现场工作者 一般人力 资源管理者,服务中心 信息技术 服务请求 的处理,HRM组织结构（未来）,专家中心：由招募、甄选、培训以及薪酬等人力资源管理领域中的职能专家组成，其工作任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中当顾问。 现场工作者：由一般性的人力资源管理者组成，分派到各业务部门中，作用是：帮助自己所在的业务部门的
7、直线管理人员从战略的高度强化人的管理；确保人力资源管理体系帮助企业贯彻执行自己的战略。 服务中心：使用信息技术帮助雇员，为他们提供服务。,人力资源管理部门在组织中的地位(目前：),它是组织中的职能部门 为公司的员工提供管理与服务，员工以及其他部门的管理者是它的内部客户 是公司战略的执行者（降低成本、选拔合适的员工、激励员工更好地工作等） 非盈利部门 不能算是公司的战略伙伴和经营伙伴,人力资源管理部门在组织中的地位(未来：),战略伙伴：为公司制订战略提供参考，实施公司的战略 管理专家：为公司的薪酬计划制定，绩效管理，培训与开发，雇员甄选与招募，职业生涯管理等 雇员激励者：根据人的特点对管理政策和
8、管理模式提出建议，是员工能更加努力地工作 变革推动者：帮助企业来确定何时、如何进行变革，并且对变革的过程管理,人力资源管理人员的胜任力,掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向 （战略伙伴）,掌握人力资源 绩绩效评估 奖励系统 沟通 组织设计 （职能专家）,个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任鼓励 （员工的支持者）,掌握变革 革命 创新 解决问题 （变革推动者）,讨论观点,在我国企业人力资源管理实践中应该以强制性的命令型管理手段为主,案例： 白铭的跳槽,白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他
9、的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。,要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。,
