zk公司厦门研发本部管理制度设计林版

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1、ZK科技公司研发管理 管理制度设计草稿,管理咨询 林金国博士 2010年12月06日,职能战略设计,研发,营销,生产供应,人力资源战略,财务融资与税收筹划战略,模仿,灵活先进的RD,中等规模、开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率优先,成长早期,从ZK的业务特点来看 公司适合采取模仿创新战略,ZK的的研发战略定位 做创新的追随者,公司的研发战略定位：在未来3年内，以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。 室内环境综合治理设备以 * 的系列产品为模仿对象； 富氧新风机以 *的系列产品为模仿对象； 果蔬解毒机以 *的系列产品

2、为模仿对象。,技术能力发展,外形设计,质量控制（2010年）,功能设计,自主创新（2013年后）,建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理(质量管理系统评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合,模仿创新（201-2013年）,外形设计 ,功能设计,高素质研发人员 有效的激励机制、选育留和发展合用的人才 努力吸引、招聘顶尖技术创新人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料) 成本控制 稳定性,目前需要建构的研发能力,测试中心,设计中心,

3、模糊控制试验,耐久试验,机电试验,实操试验,电气试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由公司出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归公司独有；如 与厦门大学机电学院合作。 2、项目合作开发，就ZK拟开发的技术项目，由众康主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归公司所有。 3、研发基地建设，企业选择厦门某个高新园区环境好的地点开展独立的研发，主要针对市场新的需求与产品增加新功能方面的研发。 4、基金合作：即由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机

4、构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在厦门大学的资助形式仍需深化。,厦 门 众 康 技 术 中 心,高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂,新品研发技术发展方向与目标,氧 吧,家用系列 （小马力）,其他技术关联产品,富氧新风机泵系列,医用系列 （大马力）,其它新技术,主要特点,果 蔬 解 毒,电子调速型 微机控制型 应用新材料,模仿为主,产品功能 设计为主,产品外形 设计为主,以完全模仿国外知名产品为主（如： *）,以拥有众康自己特色的产品外形设计为主,通过产品功能设计的加强，进一步提高系列

5、产品的产品性能,质量管理战略定位,未来3年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉。 富氧新风机以 *为质量管理标杆； 室内环境综合治理设备以 *为质量管理标杆； 果蔬解毒机以 *为质量管理标杆。,需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以ISO9000为基本要求,严格规范,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二,技术品管在公司组织结构中的位置,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会（虚拟）,技术中心（由资深人士兼）,营销中心（由总经理兼

6、）,管理中心(由总经理兼）,技术品管部,行政财务部,人力资源顾问,华南销售部,华北销售部,成套部,管理委员会（外聘管理顾问）,供应管理部,市场运作部,技术主管,品管主管,生产工艺设计,工业设计,技术开发,质量工程师,检验,部门名称,技术品管部,职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销售和市场提供技术支持。,考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品

7、退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况,技术品管部,上级：技术总监（兼职） 拟设岗位： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员,涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程,部门职责： 根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档； 做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案； 收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析； 制定公司主要产品、关

8、键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作； 负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作； 参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训； 对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平； 对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量； 根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控； 制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平。,技术品管部,建立以技术管理会议制度为决

9、策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二,研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式,研发战略管理,新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略，实行周期：每三年制定一次； 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改,研发项目规划管

10、理,研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合； 研发项目规划实行周期：每一年底制定一次，第三季度初修正； 研发项目规划管理：根据研发战略、在公司本财年初制定的营销规划中提出产品设计要求，再由技术中心提出研发年度项目计划后报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等。,研发项目可行性管理,研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施； 研发项目可行性研究实行周期：不定期； 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）； 注：每一个研发项

11、目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程。,研发项目立项管理,研发项目立项制定权：由技术中心组织实施； 研发项目立项实行周期：不定期； 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等； 项目立项管理，详见附录二； 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中。,研发项目组织形式,项目组长,技术开发成员,项目支持成员,技术开发成员,项目开发成员,项目支持成员,项目支持成员,

12、技术品管部经理,技术中心总监（兼职）,总经理,技术管理会议,市场销售部人员、供应管理人员、产品经理、质检人员,技术开发人员,研发过程管理,新产品构想,概念,原型,最终产品,营销计划,研发过程管理,概念,原型,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理,原型,概念,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,营销计划,最终产品,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,开发项目预算（一）,开发项目预算（二）,研发资金管理,研发人员管理,信息数据库信息交换平台,技术信息数据管理,信息管理内容,信息管理方法,信息传递途径,基础技术信息、应用技术信息、行业产

13、品技术、市场产品技术信息、公司产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 。,按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、公司技术信息每月进行一次统计分析等。,按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术品管经理批准后才能查阅或借阅； 数据库的所有资料必须建立档案进行管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要向技术品管经理或其他负责人随时进行发送资料清单。,项目风险管理,建立识别风险、分析风险、评价风险

14、、处理风险的风险处理机制,知识产权管理,研发计划和开发成果评价法,研发计划和开发成果评价法：评价标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发项目评价法：,1项目评价法 PN = （技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用 PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用 如果PN 1，项目必须拒绝 注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目,研发项目优先级别/开发进度/投

15、资预算总额评价法,设： M = k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k 设:研发的成功概率为Rt, 商业化成功率为RC. 则: (1)改进型产品带来的成本节约额为Ik时, RC =1 M = RtkIk*(1+R)-k (2)研发带来的收益为Ik时, M = Rt RCkIk*(1+R)-k 设第年的研发费用为Ch, 则开发的全部成本支出为h=-1-mCh*(1+R)-h PN = (Rt RCkIk*(1+R)-k)/( h=-1-mCh*(1+R)-h) 结论: (一) 开发项目的优先度 当PN = 1 时,研发可以实现与折现率相等的投资利润率 当PN 1 时,研发可以实现与折现率

16、高的投资利润率 当PN 1 时,研发只能实现与折现率低的投资利润率 (二) 项目开发人力投入 项目投入人力 = M/人年均成本 (三) 项目开发进度 项目开发进度 = 实际经费支出/M (四) 项目开发总预算 项目开发总预算 = M 注:新产品成果收益时间取n = 3年,新产品商业转化率收益指数评价法,改进型研发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C研发费用 企业型研发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C研发费 工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C研发费用 其中： 新产品预计销售额 = 该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10% R：表示研发成果的大小的一种指数，取值为1%、2%或3% E：研究发开效用率 = 研究发开效用度/200。 开发效