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1、中小型连锁药店,财务管理与成本控制,智圣导师 何正坤 主讲,2,中国成本：观念、方法都成问题！,10年前，格兰仕成本降10倍 沃尔玛：精益成本控制 零售帝国,无体系 无大成本思维,3,成本管理功能体系,连锁药店财务管理的缺失与分析,中小型连锁药店财务管理与成本控制,采购环节失控 以销售目标为唯一考核标准是目前连锁药店的通病，这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。 不能做到成功地管理供应商，成本就会高涨。 “保证不缺货”不能作为挡箭牌，合理的库存设置要有具体的标准。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,门店配货不当 门店之间的抢货现象时有发生，店间调配成本增加。 配送中心、营运部门、门店店长
2、之间的沟通成本增加。 门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,财务监管的运用,中小型连锁药店财务管理与成本控制,连锁药店的财务管理,中小型连锁药店财务管理与成本控制,中小型连锁药店财务管理与成本控制,资金管理 1资金管理的原则 总部统一使用与授权使用相结合的原则。 总部统一控制费用的原则。 统一登记注册、统一缴纳税款的原则。 统一银行存款和贷款的原则。,资金管理 2流动资产管理的具体内容 存货占流动资产比重较大，一般约为40%60%，而对于商业企业这个比例可高达80%。存货的决策涉及四项内容：决定进货的项目、选择供应商、决定进货时间和进货批量。 加
3、强商品销售管理。对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,资金管理 3、固定资产管理 固定资产由总部统一核算，折旧由总部统一提取，分店不分摊。分店设置固定资产实物卡，并承担固定资产的修理费用。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,成本管理 连锁药店的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算、统一管理。 成本管理的具体内容： 1、总部要严格控制自身的费用开支，如宣传广告费、人工费以及其他费用开支等。 2、总部统一整个企业的资产折旧，统一支
4、付贷款利息。 3、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,成本管理 4、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。总部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核。 5、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。 6、总部对一些费用（如水电费、包装费等）要进行分解，尽量划细到各个店铺和商品大类。能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定；不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。 7、总部对各个店铺的费用通过
5、下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算计划管理。各店铺的直接费用（如业务招待费、人工费等）要同店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度，帮助其分析造成费用增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措施。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,利润管理 分店对外虽然不是核算单位，但其内部核算制度却是健全的。各分店对自身实现的销售，购进的商品成本都由核算机构按核算程式进行核算。总部则统一规定分店的有关费用细目、每月月末由各分店结算内部利润、每月上旬将结算的利润上交总部。总部将分店的利润汇总扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店有关费用后，即为真正的利润总额。,中小型连锁药店财务管理
6、与成本控制,加强连锁药店财务管理的措施,中小型连锁药店财务管理与成本控制,资金管理 实行全面预算管理。 积极参与投资决策。 加强结算资金管理。 加强存货控制。 健全内部控制制度。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,加速资金周转 确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。积极参与投资决策。 协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。 控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。 保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,连锁药店有效控制成本的策略,中小型连锁药店财务管理与成本控
7、制,策略一：连锁经营财务管控诊断自我分析 财务诊断是连锁药店经营诊断的第一步，从财务诊断中我们可以分析了解整个连锁经营管控的情况和企业态势。表一如下：,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略一：连锁经营财务管控诊断自我分析 财务诊断是连锁药店经营诊断的第一步，从财务诊断中我们可以分析了解整个连锁经营管控的情况和企业态势。表一如下：,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略二：连锁盈利能力诊断分析,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略二：连锁盈利能力诊断分析,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略三：财务部设专人审计职务，建立严格的审计、核算制度和流程,在大型连锁，都会设置审计监察部门，主要是针
8、对财务制度流程、经营管理预算、费用核算、支出、以及运作标准规范的审计、监察、考核。在中小连锁药店，连锁可以针对企业规模和市场份额设立审计职务，由专人负责，一般设立在财务部，由财务部经理担任，但必须在职责上详加说明，制定工作行事标准，赋予一定的审计权限和责任，给予考核和奖惩，并定期向总经理总结分析汇报。 举个例子。有个新店筹备中，企业门招形象设计和费用预算完成，小刘作为企划主管，直接签订了制作安装协议，因直接上级外出，小刘想直接找老板签字就行了，结果是，老板在谈事情，没仔细审核设计稿、预算和协议就直接签了字；在安装完毕、支付剩余20%的费用时，被老板拿下，原因：、门招设计不符合要求，、费用超标（
9、老板标准）；老板恼火、小刘辩论，争执不下，最终以不了了之。 问题出在哪里？我们可想而知，管控费用必须要严格执行审计、核算制度流程，变一支笔为多支笔，多重把关，层层审计。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略四：预算是连锁成本管控的大脑,对连锁设有管理中心（财务、质量、行政、人力）、营运中心（商品、企划、运营、拓展、信息、门店）和采配中心（采购、仓储物流）三个板块清晰的管理运营机构，并设立了以财务为中心的预算管理机构-预算管理委员会。 预算编制前，考虑了一些基本的预算问题，如政府政策和行为的影响、竞争者的经营状况、当年成本和利润的预测和分析、选择预算编制方法以及预算的指导原则（包括编制中采用的
10、主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等）。每个预算编制人都为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案，预算周期是一年。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略四：预算是连锁成本管控的大脑,编制过程中，预算执行人把他们经营管理的成本费用、销售收入、指标数据反映到预算表格中，交预算管理委员会讨论后对预算初案进行改进。预算再经委员会正式审查并同意后，送交董事会审核批准。董事会需要评估各种市场因素变化带来的价值影响，并考察此预算执行2至3个周期，预算的编制确定下来。例如，预算委员会审核了A门店2009年的预算后认为，A门店2010年预算的基调是：这家企业有条件实现赢利，必须赢利。建议从
11、加强促销入手，提高销量，年度销售目标是增加10万元销售额，指标要分解落实到班组和具体员工。 积极争取减少房租租金，目标是月减1000元。 人员控制在8人。 该门店经理召集全店人员开会研究了预算委员会的意见，并提出了2009年的预算 预算委员会经审核同意该方案，进一步抓落实：与店经理签订年度经营责任书。将此方案转财务部门执行控制、交人力资源部考核。 要求店经理将预算分解到月、分解到活动、分解到人。 店经理、店员预算执行力与奖金挂钩，多销多奖。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略四：预算是连锁成本管控的大脑 预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等
12、特点，能够使企业的日常管理程序化和制度化，已被多数企业广泛采用。它对药店特别是连锁药店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要，是药品零售企业的一门必修课。通过预算管理，制定费用支出标准，药店可以预见性地开展营销策划、人员配置、薪资福利、以及经营管理的重点。表三案例 ：,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略五：强化全员节约意识、推行5S管理规范 利润就是从成本节约中来，这句话一点不为过，节约一分钱，增加一分利。我们在连锁药店微利时代更要强化全员节约意识，把节约作为企业组织行为、一种文化。 连锁管理要制定节约成本的措施，如无纸化办公、调整照明灯光美化设备合理化使用、电器设备正常
13、开关、节约用水、门店销售小票的合理使用、POP、爆炸贴使用等等，都要设定使用考核指标，制定节约的措施和奖惩措施。笔者在九州通医药参观时，就发现，在库房的角落位置都有2个纸箱，一个是垃圾废品，一个是可以再利用的物品，分类清晰，合理丢弃，避免了浪费，节约了成本。这就是5S管理的体现。 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S“开头，简称5S。5S管理实施，对塑造企业形象、提高工作效率、改善商品库存周转、减少缺货、保障秩序安全运营、减少人力、避免浪费、节约成本等连锁现场管理起到了标准化、
14、规范化的运营，连锁药店行业内，老百姓大药房是一个典范，在运营标准化中得以体现。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略六： 采购成本是连锁药店成本管控的核心 采购成本直接影响了连锁利润，是连锁成本管控的核心。连锁药店常常把采购部作为成本中心，我们不妨把指标转换一下，把成本思维变为利润思维，也就把采购部的成本考核转换为利润考核，把部门设置成连锁的利润中心。 采购成本管控首先要开发供应商，连锁药店供应商一般不低于三家，通过竞标比价，不断掌控渗透市场价格，动态监控商品成本，并定期做商品采购成本分析，严格细化供应商管理，定期做供应商沟通谈判、战略合作、利润资源共享等关系维护和评估。 二是相信联盟，但不
15、依赖联盟。药店联盟多以采购联盟的形式运作，作为联盟单位，连锁药店要遵守联盟的采购资源共享，这是对降低采购成本有利的一面；但对区域的商品结构差异，特别是价格成本差异，关系甚大，所以建议连锁药店在采购联盟的共享上的，还要以自身商品结构、成本结构、价格结构的实际出发，制定合理的采购成本管控政策。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略六： 采购成本是连锁药店成本管控的核心 三是采购砍价及价格审计。连锁药店在采购中经常遇到价格异动，所以连锁药店要建立完善的价格成本管理制度，对成本价格异动的商品，要及时比价、访价、议价和价格分析审计，采购人员要训练成砍价杀手，掌握灵活的采购谈判技巧。 四是库存管理及储运
16、。连锁药店在商品管理技术上还处于摸索期，特别是在库存管控上，0库存脱销、高库存等异常状况严重，销售因缺货而低迷，库存结构因滞销、积压而资金占用大，现金流转不畅，直接影响了低成本运营之道；连锁药店要根据经营策略和门店情况，制定合理的库存指标，高效借助信息系统的库存上下限管理，做到合理化采购请货。 五是阳光采购策略。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。所以药店必须实行阳光采购策略，以降低采购成本。所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法是：(1) 决策透明化。(2) 信息公开化。(3) 监控程序化。(4) 管理制度化。(5) 奖惩严明化。,中小型连锁药店财务管理与成本控制,策略七：强化绩效管理，避免人力成本浪费 没有培训好的员工、低绩效的员工是企业最大的成本。绩效考核是连锁经营之本，是经营利润的助增剂，特别是在连锁药店利润低迷时期，越要加强员工绩效考核。要根据连锁战略、发
