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1、,8.1 联想集团的ERP之路,8.1.1 联想集团的成长历程,图11-1 联想集团历年业绩,8.1 联想集团的ERP之路,8.1.1 联想集团的成长历程,图11-2 联想电脑历年销售量,8.1.2 前ERP时代,2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，国内最大的、也是国内IT 首例ERP项目在联想实施成功。至此，联想的管理水准终于和国际同行彻底接上了轨，在管理竞争力上与国外竞争者站到了同一条起跑线上。然而，回首来路，联想的管理信息化之路又绝非坦途。 财务管理是现代企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要
2、想达到这样的要求，必须有三个条件：首先，企业运作的所有环节必须与财务紧密相连；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应。但ERP之前的联想，却做不到这一点。,8.1.3 实施ERP的动因,联想决定实施ERP，主要是从以下三个方面进行战略的： 1集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈 2国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题 3联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求,8.1.4 联想集团ERP一期工程,1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方联名举行了“联想
3、集团实施ERP新闻发布会及签约仪式，正式宣布联想集团ERP项目的上马，由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP提供ERP软件（R/ 3系统），并由知名的国际咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团的ERP项目实施，项目总投资3000万元。,8.1.4 联想集团ERP一期工程,联想集团ERP一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务实施，简称R/ 3系统。 SAP R/ 3系统包括以财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理和生产计划为核心的五大功能模块。其中，财务会计模块是ERP系统的重要职能模块，它主要包括：应收账款管理、应付账款管理、总
4、帐管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；管理会计模块也是ERP系统的重要模块，它主要包括：利润中心、成本中心会计等；其他三个部分则是具有相对独立性的专业化的模块。,8.1.4 联想集团ERP一期工程,通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：第一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化，成立了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等；第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。,8.1.4 联想集团ER
5、P一期工程,在联想集团上上下下的辛勤配合协作中，在项目组顾问的指导下，经过联想ERP实施项目组400多个日日夜夜的艰苦奋战。2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日，联想集团龙年春节后第一个工作日，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。,8.1.4 联想集团ERP一期工程,之后，为了适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目组又在2000年3月l4 日开始了ERP再造工程，也就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统，这项以联想集团为主导的再造工程在5月8日胜利上
6、线。,8.1.4 联想集团ERP一期工程,ERP项目之所以能够在联想实施成功，我们将其归结为以下几个方面的原因： 1联想集团高层领导的重视 2战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键 3归功于联想良好的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累 4充分证明了联想文化的力量 5得益于SAP、德勤顾问的通力合作,8.1.5 成就和意义,具体而言，联想ERP项目实施的意义表现在以下几个方面： 一年多的时间内，联想在国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP 系统 联想ERP的实施，统一规范、集成、e化了联想的业务流程 搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台 联想从管理理念到管理模式都
7、跃上了新的台阶 提高了联想的核心竞争力,8.1.6 联想集团ERP实施成功后的体会,1真正的“一把手工程” 2业务部门主导 3培训、培训、再培训 4“有话好好说” 5“十二分” 的数据 6梳理、优化、变革,8.1.7 联想集团ERP二期工程,1项目目标 2实施动因 3实施范围 4实施过程 5ERP二期工程项目实施成功的原因,8.1.8 ERP之后的联想,1CRM 提升客户满意度 2SCM 创新供应链运作模式 3联想ERP信息化的结果,8.2 海尔的现代物流管理系统,8.2.1 概述,图11-3 海尔集团的发展战略,8.2.2 海尔物流信息化建设的背景,海尔集团的整个架构是一个庞大的系统集合，其
8、中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，各事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。 海尔集团首席执行官张瑞敏先生认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性，往往是采购回来的物料因为不知道给谁而马上成为库存，制造出来的产品因为不知道
9、为谁制造的也成了库存，同样。没有订单的销售，说到底就是在处理库存，因为不知道卖给谁，唯一的方法就是降价，打价格战。,8.2.3海尔为什么自己发展物流,1物流是海尔的竞争力。 2企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。 3海尔按照现代的规划思想科学地规划企业的物流发展。,8.2.4 海尔现代物流体系,1物流重组阶段：物流重组分两步走。 2供应链管理阶段。 3物流产业化阶段：好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。,8.2.5海尔物流实施信息化管理的做法,1选择成熟的信息化软件。 2实施“一把手”工程。 3全员参与、齐心协力。,8.2.6海尔物流信息系统的解决方案,2000年以来，海
10、尔斥巨资采用了SAP公司提供的ERP系统（企业资源管理系统）和BBP系统（原材料网上采购系统），以保证在接到订单的那一刻起，所有与这个订单有关系的部门和个人都能同步运行起来。 根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统
11、下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务会计）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。,8.2.6海尔物流信息系统的解决方案,海尔物流信息系统的组成： 1ERP（企业资源计划）系统： 海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM （物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FICO（财务管理与成本管理）。 2BBP（电子采购平台）： 通过BBP的实施，建立起海尔与供应商之间（B2B）、海尔与客户（B2C）之间的基于因特网的业务和信息协同平台，采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间都通过该系统发布给供应商，使供应商及时备货和出货。 3S
12、AP R3系统企业最佳ERP解决方案 SAP R3系统包括了财务管理、供销管理、生产管理、质量管理和设备管理以及与之相配套的企业工作流管理，基本上覆盖工商企业的主要管理业务，而且在软件的功能结构、技术结构、应用环境和未来体系的发展上都有许多独到之处。,8.2.6海尔物流信息系统的解决方案,海尔物流信息化给海尔带来了速度与效率： 1信息化贯穿海尔供应链的各个环节。 2信息化加速海尔物流实现“三个零” 目标。,8.2.7 海尔集团发展物流成果分析,1海尔物流整合了海尔采购系统 2海尔物流提高了海尔运作速度 3海尔物流JIT的速度实现同步流程 4海尔物流形成海尔集团新的核心竞争力 5海尔物流降低海尔
13、制造成本 6海尔物流加强库存周转，提高了资金利用率 7海尔物流优化供应商，确保了产品质量 8海尔物流使得成品分拨效率提高,8.2.8海尔物流使得成品分拨效率提高,1沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础 2紧扣JIT采购和JIT配送关键环节的作用 3按单生产的好处 4转变对应用ERP的认识,8.3 上海贝尔ERP实施案例,8.3.1 概述 中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一， 连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。它拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多
14、媒体终端等领域具有国际先进水平。十几年来 公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台，积累了拥有自主知识产权的交换、网络、信令、IP、DSP、智能、大规模集成电路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。,8.3.2 实施ERP的必要性,上海贝尔认识到：如果不优化内部管理机制，就无法提高在市场上的竞争力。希望借助于引进国际最新的ERP（企业资源计划）系统来调整内部机制以加快生产对市场的响应速度，提高内部管理水平。,8.3.3 实施ERP的困难,1、业务流程繁琐，加大设计难度。 2、业务流程繁琐，加大设计难度。 3、转变观念不易，加大实施难度。,8.3.
15、4 ERP的软硬件,在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。SAP R3恰恰是满足了上海贝尔的需求，从而成为当选者。SAP R3能够满足的方面包括物料、生产、销售、财务、人事等，此外，SAP R3的使用范围广，是ERP应用的龙头，财富世界500强中大多数企业引入ERP时使用的就是SAP R3软件系统。由于时间紧，涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成问题，所以上海贝尔引人ERP主要运用了SAP R3有关销售、生产、供应和财务4个方面的模块。,8.3.4 ERP的软硬件,在硬件平台上，则选择了SUN公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。一台服务器是SUNENTERPR
16、ISE5500（简称5500），另一台为SUNENTERPRISE3500（简称3500）， 磁盘阵列采用SUNSTOREDGEA5000（简称A5000）。目前包含了l6个9GB的硬盘和6个18GB的硬盘。能够满足ERP系统运行的需要。,8.3.5 ERP的构建,根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔第一批引入的ERP模块是MM（物料管理）、SD（销售与分销）、PP（生产计划）、PM （工厂维护）、 FI（帐务系统）、 CO（财务控制）和AM（资产管理），集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。,8.3.6 实施ERP的成效,据介绍，ERP正常运行后，公司材料供应部工作量大大减少了，因为计算机代替人工做了很多事。比如，原来平稳库存需要2个半月才能完成，但现在在SUN的R5500上运行一下ERP的相关模块，只需要45个钟头就可以将所有资源重新过一遍。 从微观上看，启动ERP，加快了库存周转，大
