dr制药公司人力资源管理诊断报告-69页

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1、长春DR公司人力资源管理 诊断报告,报 告 一,说 明,本报告为项目的初期诊断报告，并非 我们的最终建议,导 读,公司 简介,问题与对策,下一步工作,总体 评价,工作 回顾,问卷 分析,DR公司简介,DR实业有限公司创建于1992年 公司以医疗诊断仪器为核心产业，已形成体外诊断试剂和诊断分析仪器两大类产品 公司产品基本覆盖全国，出口20多个国家，尤其是试纸占国内市场的40% 公司是国家科技部认定的高新技术企业，国家火炬计划承担单位，国家创新基金支持企业和硕士生培养基地,导 读,问题与对策,下一步工作,总体 评价,工作 回顾,公司 简介,问卷 分析,工作回顾,7月8日-7月12日,7月13日-7

2、月19日,1、组建项目组 2、项目前期准备 3、初步了解DR公司的情况,1、项目组在DR公司调研 2、对DR公司中高级管理人员进行人力资源和领导行为课程培训（两次） 3、访谈DR公司所有中高级管理人员 4、与部分普通员工座谈一次 5、进行问卷调查（样本100）,7月20日-7月31日,1、调查问卷的统计分析 2、项目组内部研讨五次 3、研究行业内的标杆企业，以上市公司为主（包括交大昂立、双鹤药业、金陵药业、华北药业等企业） 4、人力资源初步诊断报告的撰写 5、组织机构的初步报告的撰写 6、考核与薪酬初步报告的撰写,导 读,问题与对策,下一步工作,总体 评价,工作 回顾,公司 简介,问卷 分析,

3、DR公司的优势,1、公司制度较为健全 2、有比较完善的组织结构 3、建立了强有力的营销渠道 4、公司员工的积极性较高，尤其是中高层管理人员积极性高 5、公司的人员素质较高,导 读,问题与对策,下一步工作,工作 回顾,公司 简介,问卷 分析,总体 评价,人力资源调查问卷分析 感谢HR及其他部门各位经理、员工的大力支持，本次调查顺利完成。 收回答卷：100份。答卷人员来自：技术（20人)、生产(27人)、营销(13人)、供应(4人)、行政管理(18人)、财务(7人)六个部门。其余11人未注明所在部门。 高层管理者（7人）、中层管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般员工(56人)。 有7人未注

4、明职务,明确“了解”公司战略的人占18%。“不太了解”的27人（其中一人是中层经理）。“不知道”的3人。,有半数的人认为公司的未来前景好。,约有六成的人非常关心公司的发展前途，认为与自己关系密切。没有人说：不关心。,七成的人认为公司员工工作积极性比较高。,高、中层经理比一般管理者、员工更了解公司战略、更看好公司前景、更关心公司的发展前途。对公司员工工作积极性的评价则趋于一致：有待提高。(图中Series2是经理的平均值; Series1是员工的平均值),七成的人指出：上下级间的指令和汇报存在越级现象。,七成的人指出：有时出现多个领导向自己分派任务的情况。,高中层经理更体会到：公司上下级间的指令

5、和汇报存在着越级现象（均值1=1.6, 均值2=2.1;均值越小越体会到越级)。 经理、员工都感觉有时出现多个领导分派任务的情况，但答案的离散度较高(均值=2.6,方差=1.1)。进一步分析数据表明：在供应部门这种情况最多，答案的分散度也最大。在财务、生产部门这种情况较少。行政管理部门、技术部门、营销部门居中。,九成的人认为自己的工作职责比较明确。,六成的人认为：公司的人事制度不完善。,接近八成的人对目前的工作岗位满意。,半数的人认为公司目前的组织机构基本满足公司运转。43%的人认为比较混乱或很混乱。,上下级之间的交流多吗？半数的人感觉“还可以”，但是有40%的人说“比较少”甚至“基本没有”。

6、,近六成的人认为：公司现在的领导方式更倾向于专制式。,七成的人认为：考核结果比较公平、客观。,60%的人认为：考核结果运用得不太好。,近七成的人认为：考核目标的设立比较合理。,76%的人认为：公司薪酬水平在本地区的竞争力一般。,七成以上的人认为公司内工资差距比较合理，可接受。,64%的人认为：公司工资分配比较公平。,近八成的人认为：公司的工资制度需要改进。,近三成的人认为：自己努力工作，但得不到公司的肯定。,近半数的人对公司的员工培训情况不太满意。,91%的人认为以往的培训针对性不强、水平不高或内容不够。,71%的人认为：公司的招聘政策比较合理。,导 读,问题与对策,下一步工作,总体 评价,工

7、作 回顾,公司 简介,组织结构,招聘与培训,考核与薪酬,问卷 分析,在激烈竞争的环境中， DR公司逐步明晰了未来的战略,战略目标： 立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地,公司目前的机构未充分体现对战略的支持,战略目标,资源充分利用,业务重点,立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地,由较为单一的试纸生产变为多业务,充分利用现有的较为强大的营销网络和研究开发能力,机构设置应体现以上主导思想,公司未来几年的战略发展特点,总的来说，公司层级较多,后果： 信息失真

8、 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 决策迟缓 每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 决策失误 决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况 内部矛盾 容易造成上层和下级相互不信任的局面,1、公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域 2、公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉 3、公司目前的规模不大，只有员工300余人 4、信息技术的发展，组织扁平化趋势明显,DR公司的管理层次为5层（从总裁班组），显然层次过多,目前公司的机构设置较为混乱,部门设置的随意性强 部门的职权不明确,数据来源：调查问卷,

9、机构设置未突出具有战略意义的关键职能,判别关键职能必须认真思考： 1、为达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行才能取得优异成绩？ 2、什么职能履行的不佳会使企业遭受严重损失，甚至危急企业的生存？ 3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件,什么是公司关键职能？ 公司组织结构中没有突出关键职能,公司缺乏专门研究战略的部门,公司目前没有明确的战略研究 公司战略的研究主要依靠公司主要领导人 公司战略缺乏足够的技术支持,科学明确的战略是企业发展的持续推动力,DR目前最大的风

10、险 是产品较为单一,外部市场进一步规范,技术快速发展,竞争对手持续进步,公司未设置强有力的研究开发部门,缺乏项目的总体协调和研究部门 公司的研究部门分别单独设置，分为试剂开发部和仪器开发部 试剂开发部和仪器开发部分属不同的领导 公司的研究人员总量虽然不少，但是涉及专业较多，每个专业的人员并不多,不利于强化研究开发的地位 不利于集中优势力量 不利于开展有限的内部竞争，调动研究开发人员积极性,公司应设置专门的研究开发机构,财务职能地位较低，不能满足公司发展的需要,项目融资部与计财部、投资证券部同属财务职能，却分属不同的的领导 财务基础工作较差（工时定额刚刚建立不完善），不能即使为公司各部门提供各种

11、财务数据 财务部门在公司的地位较低，与财务部门的职能不相匹配,仓储中心作为二级单位与采购部分离，不能很好履行公司物流的主要责任,企业管理的三大要素：人、资金、物资 仓储中心作为公司二级单位与计财部、投资证券部同样直接归财务总监领导，其地位与重要性不相符 仓储中心与采购部职能关联度非常大，不宜分属不同部门,原材料检验、成品检验与半成品检验职能相分离不利于专业化分工和不符合监督执行分离原则,现 状,弊 端,质量检验职能分割： 原材料检验与成品检验职能属于品质管理部，半成品检验职能属于生产部门,相同或相近职能被分割在不同部门，不利于专业化分工 不符合监督执行分离原则,新的变革要求组织机构定位于职能型

12、,公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉,公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域,公司目前的规模不大，只有 员工300余人。在可预见的将来人数的增长有限,激烈的市场竞争需要强有力的、快速的反应,公司目前各项管理制度还不十分完善,公司管理干部较为缺乏,DR组织结构目前应定位于职能型，将来随着组织发展，逐渐向事业部型转变,改革方案的组织结构图,总裁办公室,总裁,总裁助理,仓储中心,产品开发部,原料检验室,计财部,行政室,对外贸易合作部,物资供应部,财务总监,运作总监,事业发展部,证券投资部,人力资源部,营销总监,董事会,股东会,品质管理部,技术总监,光学室,试剂生产中心,试剂工艺室,机械室,仪器生产中

13、心,仪器工艺室,市场部,销售部,北京办事处,客户服务部,半成品检验室,成品检验室,网络信息中心,。,生产技术部,战略决策委员会,新产品开发办公室,审计监察室,法务室,。,组织结构的几个特点,研发、生产、营销的明确分工形成三大集群,整合公司内部资源，提高效率,组建新产品开发办公室,强化新产品开发职能 统一协调新产品开发,组建产品开发部,按专业设置部门 项目开发实行有限竞争 整合培育研究开发力量,组建事业发展部,强化新项目的开发,特 点,作 用,产品开发部内部实行项目矩阵式管理,项目组一,项目组二,项目组三,机械室,光学室,化学室,有利于调动开发人员的积极性,导 读,问题与对策,下一步工作,总体

14、评价,工作 回顾,公司 简介,组织结构,招聘与培训,考核与薪酬,问卷 分析,导 读,问题与对策,下一步工作,总体 评价,工作 回顾,公司 简介,组织结构,招聘与培训,考核与薪酬,问卷 分析,（一）考核理念,现状,仅将考核作为奖惩的工具,后果,员工不关心如何提高绩效； 不愿承担重要而非常规性的工作； 容易造成员工对考核的抵触。,结论,考核还停留在最初的评价阶段 ，而 没有作为绩效管理的一个组成部分 。,（二）考核技术,考核内容,只有结果没有过程,考核标准,不够严谨、科学，缺乏战略目标的指引,考核周期,只有短期考核而没有长期考核,（三）考核组织,缺乏考核的监督机制 缺乏考核的调整机制 缺乏适合不同

15、人员特点的考核流程,绩效考核设计思路：,考 核 体 系,考核理念,考核技术,考核组织,建立绩效管理体系,建立目标管理体系,适用于不同人员的考核方法,长期考核与短期考核相结合,业绩与态度考核相结合,建立考核监督机制,建立考核调整机制,适用于不同人员的考核流程,（一）薪酬政策,1、缺乏明确的薪酬政策； 2、市场薪酬调查有待加强、规范。,（二）工资总额管理,这里的工资总额管理指的是企业内部工资总额管理。 长期以来，公司工资水平和人工成本完全处于自然调节状态。,（三）薪酬结构与薪酬体系,1、内部工资关系缺乏科学依据； 2、整个工资制度没有充分体现分类管理的思想； 3、没有建立适应管理人员、开发人员特点

16、的工资等级制度。,（四）工资增长机制,没有健全的加薪机制，正向激励弱化。 现行的工资制度实际上是一种封顶工资，最高限额不可突破，反而在更多的时候有倒扣的可能。 在制度设计中，应当引入加薪机制，同时加大正向激励。,（五）长期激励,DR公司目前只有短期激励而没有长期激励。 通过长期激励的导向作用，可以将企业员工的长期利益与企业的未来发展有机结合起来。 长期激励可以采用多种方式，比如股权、分红权。,薪酬设计思路,薪 酬 制 度,薪酬政策,总额管理,薪酬结构与 薪酬体系,明确的薪酬政策,规范的薪酬调查,长期激励,增长机制,工作评价,工资关系,适应不同人员特点的工资序列,销 售 系 统,生 产 采 购 系 统,一 般 技 术 系 统,特 殊 岗 位,管 理 系 统,研 发 系 统,期 股,导 读,问题与对策,下一步工作