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1、1,生产与运作管理 Production & Operations Management,2,第11章 企业业务流程重构,11.1 传统企业的组织结构与业务特 征 11.2 BPR的基本内涵 11.3 企业组织与业务特征,3,11.1 传统企业的组织 结构与组织特征,11.1.1 传统企业的组织结构 11.1.2 传统企业的组织特征,4,11.1.1 传统企业的组织结构,传统企业组织管理模式建立的基础 劳动分工 职能专业化 优点 大大提高了专业化程度和劳动效率 降低了成本 对标准化的产品的企业来说收效甚大,5,11.1.1 传统企业的组织 结构(续),组织结构,总经理,销售部经理,销售部经理,
2、销售部经理,传统企业的“金字塔”型的组织结构,6,11.1.1 传统企业的组织 结构(续),“金字塔型”的组织结构特点 多职能部门 多层次和严格的等级制度 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率 “金字塔型”的组织结构适用于 稳定的环境 大规模的生产 以产品为导向的时代,7,11.1.2 传统企业的业务特征,传统企业的业务流程图,总经理,销售部经理,销售部经理,销售部经理,订单落实,用户需求,传统企业业务流程图,8,11.1.2 传统企业的业务特征（续）,业务流程的特点 流经各部门 上一环节完成后才能开始下一环节的工作 各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎 传统的业务流程的缺点 部门之间在
3、衔接中存在大量的等待时间 各部门增加了许多重复劳动 大大延长了完成任务所需的时间,9,信息技术在传统业务流程中应用存在的问题 处理办公事务的流程和方式没有改变 降低了服务质量,11.1.2 传统企业的业务特征（续）,10,11.2 BPR的基本内涵,11.2.1 BPR的提出 11.2.2 基于BPR的企业组织结构 11.2.3 两种管理模式的区别 11.2.4 企业管理模式转变的重大意义,11,11.2.1 BPR的提出,最早由美国麻省理工学院M哈默教授提出 首先分析企业的业务流程 剔除无效活动 计算机只是新业务流程的使能器 BPE的出现（business process engineeri
4、ng) 按照工程化的方法 建立管理信息系统 提高企业的业务处理流程的效率,12,11.2.1 BPR的提出（续）,BPR引起重视的原因 企业面对的竞争环境 组织结构上的问题对企业提高应变的能力的阻力越来越大 BPR的核心思想 打破传统的职能式的管理模式 以业务流程为中心 重新设计企业管理过程,13,11.2.2 基于BPR的企业组织结构,基于BPR的企业组织的特点 企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用,14,11.2.2 基于BPR的企业 组织结构（续）,BPR的企业组织结构图,BPR的企业组织结构示意图,15,11.2.3 两种管理
5、模式的区别,流程的定义 是共同将企业的输入转化为输出的一系列相互关联的行为 流程管理模式的本质 以业务流程为管理对象 以流程为管理目标 以流程为导向设计组织架构 对业务流程进行不断再造和创新,16,11.2.3 两种管理模式 的区别（续）,流程化管理模式的特点 突出流程，强调以流程为导向，追求组织的简单化和高效化 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率 重视顾客需求价值 强度重新思考流程 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率,17,11.2.3 两种管理模式 的区别（续）,企业职能管理模式的特点 根据垂直职能的不同划分部门 建立层层的行政管理控制体系 依“法”行
6、事是其主要的行为准则 职能部门之间出现职能重叠、空缺的现象 目标不一致 信息流通不畅 管理层面以控制、协调性的工作为主,18,11.2.3 两种管理模式 的区别（续）,两种管理模式的区别 职能化管理模式是一套金子塔型的层级命令控制体系 流程化的管理模式是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系,19,11.2.4 管理模式转变的 重大意义,转变的原因 企业面临前所未有的挑战 企业电子化的需求 转变的重大意义 给企业带来巨大的经济效益 HP案例 美国通用,20,11.3 企业组织与业务流程,11.3.1 业务流程重构的类型 11.3.2 业务流程重构的几个问题 11.3.3 企业业务流程
7、重构的原则 11.3.4 企业流程重构的方法,21,11.3.1 业务流程重构的类型,三种类型 功能内的BPR 对职能内部的流程进行重组 功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能边界的业务流程重构 组织间的BPR 两个以上企业之间的业务重构,22,11.3.2 业务流程重构的几问题,流程重构主意的几个问题 从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行的作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合,23,11.3.3 企业业务流程重构的原则,遵循的基本原则 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权利 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重构 建立通畅的交流渠道,24,11.3.4 企业流程重构的方法,转变观念、改造企业文化 高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观 创设新的仪式、象征、典故来取代原有的 建立新评估及赏罚制度 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范 让员工参与的方式，取得员工的共识,25,11.3.4 企业流程重构 的方法（续）,借助外部的力量 如咨询公司等 借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破口 以点带面，全面突破,
