管理咨询课件-(6)

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1、第7章 财务管理咨询,7.1 财务管理咨询及其现实意义,7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求 1. 财务管理的本质 财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的资金运动和财务关系而产生的，是利用价值形式对企业再生产过程进行管理的一种经济管理工作。其根本任务在于以财权的合理配置为基础，通过对资金运动过程的科学规划与控制，以及对财务关系的有效协调，高效率地实现企业价值增值的目标。,7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求 2. 财务管理实践对咨询的现实诉求,7.1.2 财务管理咨询及其意义 1.财务管理咨询的含义 （1）咨询的主体是财务管理专家。 （2）咨询的对象是财务管理工作及其结果 （3）咨询的依

2、据是财务管理现状及财务管理内在规律 （4）发挥的是专家建议的作用。 （5）咨询的目的在于在理顺财务关系的基础上，实现财务资源的有效整合,2.财务管理咨询的特点 （1）复杂性。 （2）综合性。 （3）系统性。 （4）保密性。,7.1.3 开展财务管理咨询的现实意义 1.客观认识和评价自身的财务管理工作 2.更新财务管理观念 3.增强财务管理的科学性和有效性 4.解决现实的财务管理问题 5.理顺棘手的内部财务关系,7.2企业财务管理工作的主要内容,7.2.1 财务管理基础建设 1.财务管理体制建设 2.财务管理机构建设 3.财务管理制度建设,7.2.2 财务预测与计划 7.2.3 资金融通与运筹

3、7.2.4 资金投放与回收 7.2.5 成本规划与控制 7.2.6 财务分析与评价,7.3 企业财务管理实践中常见的问题,7.3.1 财务管理基础不健全 主要表现为： （1）财务管理体制不科学。 （2）财务管理机构设置不合理。 （3）财务管理流程不科学、财务管理制度不健全,7.3.2 预算管理机制不科学 （1）预算管理先天不受重视。 （2）预算体系不健全。 （3）预算组织不科学。 （4）预算缺乏战略导向功能。 （5）预算编制过程不合理。 （6）预算考核机制欠科学。,7.3.3 资金管理效果不理想 主要表现为： （1）资金融通不得力 （2）资金配置不科学 （3）资金缺乏统筹规划、科学运筹。,7.

4、3.4 项目投资管理欠科学 （1）项目可行性研究实质上不受重视。 （2）项目可行性论证工作开展不理想 （3）项目决策组织及程序不科学 （4）项目投资缺乏过程管理,7.3.5 财务分析评价不深入 （1）财务分析不受重视 （2）财务分析方法欠科学 （3）财务分析功能发挥不全面。,7.3.6 成本费用控制缺策划 主要表现为： （1）成本控制观念落后 （2）成本控制缺乏依据。 （3）成本控制方法欠科学， （4）成本控制缺乏整体规划。,7.3.7 管理决策支持不到位 （1）高管人员财务观念落后。 （2）财务人员参与重大决策力度不足。 （3）财务人员决策支持能力有限。,7.4企业财务管理咨询程序,7.4.

5、1 财务管理现状扫描 （1）企业业务领域及特点调查。 （2）企业组织形式及组织机构调查。 （3）企业财务管理观念调查。 （4）企业财务组织及分工调查。,（5）企业财务管理体制调查。 （6）企业战略及财务战略调查。 （7）企业财务流程调查。 （8）企业财务制度调查。 （9）企业财务状况调查。,7.4.2 财务管理问题诊断 （1）从财务状况分析诊断入手发现财务管理存在的问题。 （2）从财务流程及制度的适应性诊断入手寻找病因及潜在隐患。 （3）从财务管理基础、财务管理机制及其与环境的适应性诊断入手探求财务管理弊病根源。,7.4.3 财务管理改进方案设计 （1）财务管理改进方案框架设计。 （2）财务管

6、理体制设计。 （3）财务管理流程规划与设计。 （4）财务管理制度设计。,7.4.4 财务管理改进方案宣讲与培训 （1）确定方案宣讲时机。 （2）明确方案培训范围。 （3）确定方案培训形式。 （4）意见收集与方案完善。,7.4.5 财务管理改进方案实施与跟踪 （1）指导方案实施。 （2）方案实施过程跟踪。 （3）方案再修正与完善。,7.5企业财务管理咨询方法,7.5.1 财务战略咨询方法 1.财务战略咨询的必要性 2.财务战略咨询的基本信息依据 （1）外部信息： （2）内部信息：,3.财务战略咨询的着眼点 （1）企业是否结合总体战略在财务上制定了长远的规划和策略； （2）企业财务战略的制定是否充

7、分考虑了来自内外部理财环境因素的约束与契机； （3）企业财务战略的制定是否充分考虑了与总体战略的配合性，是否能够有效地支持企业总体战略的实施和战略目标的实现；,（4）企业财务战略方案是否符合财务管理的一般规律； （5）企业财务战略目标的确立是否立足于企业现实； （6）企业财务战略举措是否切合企业实际，是否具有可行性；,（7）企业财务战略是否被充分理解； （8）相关部门和人员在理财实践中是否有效地落实战略举措； （9）战略部署的阶段性目标实现程度等。,4.可供选择的财务战略类型 表71 常见的企业财务战略类型对照表,7.5.2 财务状况诊断法 1.财务状况诊断的作用,2.财务状况诊断的信息基础

8、在开展企业财务状况诊断工作之前，一般需要搜集以下有关信息： （1）行业协会公告或同行业竞争对手财务报告； （2）企业战略目标及战略规划文件、财务战略规划文件； （3）企业历史（至少前三年）财务数据； （4）企业财务报告及内部管理报表； （5）企业预决算文件资料； （6）企业会计核算资料（根据需要确定具体资料内容）等。,3.财务状况诊断的着眼点 （1）于业务特点、业务规模和组织形式而言，企业财务结构是否合理。 （2）企业现有资产（金）利用效率如何。 （3）企业收益能力如何。 （4）企业积累发展能力如何。,（5）企业财务安全性如何。 （6）企业综合财务状况健康程度如何。 （7）企业经营成果与预算目

9、标相比是否存在差距，是正差还是负差。 （8）企业主营业务开展及资源配置是否有效地支持了总体战略和财务战略。 （9）与行业对手相比的财务状况差距等。,4.财务状况诊断的具体方法 （1）比较诊断法 （2）比率诊断法 结构比率诊断法 因果比率诊断法 配合比率诊断法 趋势比率诊断法 达标比率诊断法,（3）综合诊断法 杜邦体系诊断法 雷达图诊断法,7.5.3 财务管理体制咨询方法 1.财务管理体制咨询的意义,2.财务管理体制咨询的信息基础 （1）企业战略目标及规划； （2）企业所处行业及业务特点； （3）企业组织形式及组织架构； （4）企业现有的经营模式及其特点； （5）企业各分支机构和部门的业务属性及

10、特点；,（6）目前企业财权在各层级间配置情况，各相应层级的权、责、利关系； （7）目前企业财务流程及制度安排情况及效果； （8）企业各层级关于目前财务管理体制的意见及看法； （9）企业所面临的要素市场环境； （10）企业所面临的法律、法规特别是税收政策环境等。,3.财务管理体制咨询的着眼点 （1）现有财务管理体制是否与企业发展战略保持一致，并有效地支持战略目标的实现； （2）现有财务管理体制是否适合于企业业务特点的要求； （3）现有财务管理体制是否适合企业管理架构的需要； （4）现有财务管理体制与企业经营模式及特点适应程度如何；,（5）现有财务管理体制是否与企业的业务性质相符合； （6）企业各

11、分支机构或部门的财务管理权限与其承担的职责是否相吻合； （7）现有财务管理体制下企业业务流程推进效率及效果如何； （8）各层级关于财务管理体制的核心意见的合理性如何； （9）现有财务管理体制是否充分利用了市场及法律、法规环境提供的契机。,4.可供选择的财务管理体制类型 从企业财务管理实践来看，可供企业选择的财务管理体制主要有以下三种类型： （1）集权式财务管理体制 （2）分权式财务管理体制 （3）集权与分权相结合的财务管理体制,5.财务管理体制咨询需注意的问题 （1）财务管理体制的诊断不能局限于企业目前的情况，还必须充分关注未来的战略规划； （2）在财务管理体制的具体设计上，不能采取盲目的“拿

12、来主义”，不能简单移植其他企业的成功模式，因为每个“患者”的个别情况有差异； （3）上述三种类型的财务管理体制没有严格的对错之分，它们各有所长，关键是要在诊断过程中结合企业的实际情况做出适当的选择,7.5.4 财务流程与制度咨询方法 1.财务流程与制度咨询的意义,2.财务流程与制度咨询的信息依据 对企业财务流程和财务制度的诊断，需要搜集和分析以下相关信息： （1）企业组织结构及运行模式； （2）企业财务管理体制； （3）企业业务范围、业务性质及特点； （4）企业业务目标及管理要求；,（5）企业现有财务流程及制度的具体内容； （6）现有财务流程及制度的运行情况及效果； （7）相关部门和人员对财务

13、流程及制度的意见和建议； （8）财务流程与制度执行者的业务素质和文化素质等。,3.财务流程与制度咨询的着眼点 （1）企业日常重大财务活动是否均有相应的财务流程相配套； （2）财务流程是否有相应的财务制度予以具体化： （3）财务制度在类别和内容上是否覆盖了企业全部经常性财务活动； （4）财务流程和制度与企业组织架构、运行模式及管理体制（特别是财务管理体制）是否适应； （5）财务流程和制度是否充分考虑了相关业务的具体性质、特点及企业的管理要求；,（6）各项财务流程、制度是否实现无缝对接，有无矛盾或冲突问题； （7）各项财务流程、制度是否体现了内部控制的原则； （8）现有的财务流程及制度是否存在因过

14、度控制而影响效率问题； （9）企业财务流程与制度的稳定性如何，是否经常变动，变动的原因是什么； （10）现有财务流程与制度行文是否规范，有无歧义； （11）各级员工对有关的财务流程与制度能否做到正确理解； （12）财务流程与制度运行过程中的严肃性如何等等。,4.财务流程与制度咨询的具体方法 （1）运行测试法 （2）意见调查法 （3）比较借鉴法 （4）模拟运行法,7.5.5 预算管理咨询方法 1.预算管理咨询的意义,2.预算管理咨询的信息基础 （1）企业外部战略环境信息 （2）企业战略目标及战略规划信息； （3）企业组织结构及管理体制信息； （4）企业业务结构及规模信息； （5）企业业务性质及特

15、点信息； （6）企业产品或劳务市场竞争力及前景信息；,（7）企业的渠道和价格信息； （8）企业销售政策信息； （9）企业生产能力和技术水平信息； （10）企业产品和劳务的成本信息； （11）企业高层的预算管理观念信息； （12）企业全面预算管理组织体系信息；,（13）企业全面预算管理工作流程及其细节信息； （14）企业全面预算编制流程及方法信息； （15）企业全面预算体系运行结果信息； （16）各部门及人员关于预算管理的意见和建议信息等等。,3.预算管理咨询的着眼点 （1）企业是否开展预算管理工作； （2）企业高层领导的预算管理观念是否科学； （3）企业预算管理组织体系的健全性、合理性如何，哪

16、些部门和人员参与到预算管理过程； （4）企业预算管理工作流程是否科学；,（5）企业预算编制流程是否科学； （6）企业预算包含哪些内容，分别主要由谁来负责编制； （7）企业预算管理工作是否充分考虑了业务性质及特点； （8）企业采取何种预算编制方法； （9）预算目标的确定是否基于预算环境和战略目标及战略规划的考虑： （10）预算目标与预算水平的确定及预算考核机制是否体现出战略导向的原则；,（11）预算水平是否具有先进性，能否与各部门和人员的潜力相匹配； （12）预算的编制是基于上下左右的充分沟通，还是由上到下的行政“摊派”； （13）预算是否具有足够的灵活性，能否对环境变化做出积极的反应； （14）预算执行过程中监督、控制功能能否得到发挥； （15）是否有实质性的预算考核，考核机制是否科学； （16）前后预算期之间是否存在前馈机制等等。,4.预算管理咨询的基本技法 （1）预算组织体系打造 （2）预算内容体系构建 （3）预算管理流程设计 （4）预算编制流程设计,（5）预算编制方法选择 固定预算法与弹性预算法 增量预算法与零基预算法 定期预算法和滚动预算法,5.预算