矿大工程项目管理课件14第十四章-工程项目沟通管理

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1、第十四章 工程项目沟通管理,第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因 第五节 项目沟通方式 第六节 项目手册,第一节 概述,一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难,第一节 概述,一、协调 协调是项目管理的一项重要工作，贯穿于整个项目和项目管理过程中，对项目的成功有重要作用。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。,Back,第一节 概述,二、沟通 1、使项目总目标明确，项目参加者达成共识。 2、使各参与方互相理解、了解，建立

2、和保持良好的人际关系，使人们积极地为项目工作。 3、可以减少摩擦、对抗，提高工作效率。 4、保持项目的目标、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心。 5、沟通是决策和计划、组织、激励、领导和控制等管理职能的基础和有效性的保证，是建立和改善人际关系必不可少的条件和重要手段。,Back,第一节 概述,三、项目沟通的困难 1、现代工程项目规模大，涉及面广，信息多。 2、现代工程项目技术复杂，专业化会妨碍协调。 3、各干系人项目目标不同，之间存在利益冲突。 4、项目磨合期存在沟通障碍，组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力小。 5、企业原有组织、外部周边组织、其它相关组织往

3、往存在对项目的抵触态度。 6、人的社会心理、文化背景、习俗、专业、语言、法律背景的不同会产生沟通的障碍。 7、合同的不完善易引发争执，给沟通造成障碍。,Back,第二节 项目的组织行为问题,一、业主的行为问题 二、承包商的组织行为问题 三、项目管理者的行为问题,第二节 项目的组织行为问题,一、业主的行为问题 1、许多业主对项目干涉过多。 2、工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力。 3、多业主状态，易造成不能统一领导和指令不一致。 4、强势业主造成买方和卖方市场不公平。,Back,第二节 项目的组织行为问题,二、承包商的组织行为问题 1、较多考虑自己的成本和利润，不重视项目长远利益。 2、

4、承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。（成本-进度-质量） 3、承包商易推卸界面上的责任，寻找机会进行索赔。 4、承包商在同时承担许多项目时，常有目的性的分配有限的资源。,Back,第二节 项目的组织行为问题,三、项目管理者的行为问题 1、给业主提供咨询服务和决策支持，并直接参与管理工作，所以其既要敢于创新冒险又要谨慎敬业。 2、工作很难定量化，其工作质量也很难评价，所以选择项目管理者既要重视其能力，更要重视敬业精神和职业道德。 3、项目管理者本身责权利不平衡。 4、项目管理组织的一次性使其行为需要一个适应过程。 5、项目的短期性，给其带来工作压力。,Back,第三节 项目中几

5、种重要的沟通,一、 项目经理与业主的沟通 二、 项目经理与承包商的沟通 三、 项目经理部内部的沟通 四、 项目经理与职能部门的沟通,第三节 项目中几种重要的沟通,一、项目经理与业主的沟通 业主代表项目的所有者，具有特殊的权力，而项目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预。 项目经理最重要的职责是保证业主满意。要取得成功，必须获得业主的支持。,第三节 项目中几种重要的沟通,项目经理与业主的沟通的要点： 1、项目经理必须花大力气来研究业主的意图，研究项目目标，研究合同文件。 2、让业主一起投入项目全过程，妥善处理业主（代表）的干预。 3、业主应将项目前期策划和决策过程向项目

6、经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 4、项目经理应处理好业主所属企业的其它部门或合资者的关系（指令唯一）。,Back,第三节 项目中几种重要的沟通,妥善处理业主（代表）的干预: （1）使业主理解项目，理解项目的过程，使他也成为项目管理专家； （2）作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，以及业主对项目关注的焦点； （3）尊重业主，随时向业主报告情况； （4）加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果； （5）加强事前、事中控制，掌握主动权。,Back,第三节 项目中几种重要的沟通,二、项目管理者与承包商的沟通 1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及

7、职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策； 5、应鼓励承包商将项目实施状况、实施结果和遇到的困难、存在的意见和建议等给管理者作汇报，增进相互理解； 6、平等地与各承包商进行协作。,Back,第三节 项目中几种重要的沟通,三、项目经理部内部的沟通 1、项目经理与技术专家应保持经常性沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，设计完备的工作流程，明确规定项目中沟通方

8、式、渠道和时间，使大家按程序和规则办事。 3、项目经理应注意激励各个成员的积极性。 4、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准和可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评。,Back,第三节 项目中几种重要的沟通,四、项目经理与职能部门的沟通 1、项目经理必须依靠职能经理的合作和支持，彼此的沟通和协调是项目成功的关键。 2、项目经理必须与职能经理建立良好的工作关系。 3、项目经理与职能经理之间应有一个清楚便捷的信息沟通渠道。 4、项目经理与职能经理之间基本矛盾的是权力和地位，沟通时需注意方式。 5、彼此的沟通工具是项目计划和项目手册。,Back,一、常见的沟通中的问题及原因分析 二、组织争执

9、,第四节 沟通中的问题及原因,一、常见的沟通中的问题及原因分析 1）项目组织或项目经理部中出现混乱，矛盾尖锐对立，而项目经理无法调解； 原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解；项目经理较武断；各种变更太多。,第四节 沟通中的问题及原因,2）项目经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主题； 原因：会议主题不明，项目经理权威性不强，引导不力；与会者不守纪律；会议时间过长。,第四节 沟通中的问题及原因,3）信息传递不畅（不够、太多，不及时等）； 原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进行优化和浓缩。,第四节 沟通中的问题及原因,4）项目经理部中没有应有的争执，而转入地下斗争； 原因

10、：独裁；信息不畅；人际关系冲突；不愿向上汇报坏消息，不愿听到不同的意见；不注重当面沟通。,第四节 沟通中的问题及原因,5）内部存在着不安全、气愤、绝望的气氛； 原因：突遇危机；面临大调整；项目即将结束；后续工程接不上；协调不到位。,第四节 沟通中的问题及原因,6）对合同、指令等理解不一，出现混乱； 原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解释和澄清。,第四节 沟通中的问题及原因,7）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资源和服务。 原因：项目经理与职能经理的权力、责任不明确；新项目经理要较长时间才能被职能部门接受。,第四节 沟通中的问题及

11、原因,Back,二、组织争执 1、如何正确对待争执； 2、解决争执的措施。,第四节 沟通中的问题及原因,Back,1、如何正确对待争执 组织争执普遍存在，不可避免； 没有争执不代表没有矛盾； 通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾； 应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各方的利益，达到最优实现项目目标。,第四节 沟通中的问题及原因,Back,2、解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。,第四节 沟通中的问题及原因,Back,第五节 项目沟通方式,一、沟通方式 二、正式沟通 三、非正式沟通,第五节 项目沟通方式,一、沟通方式 1、双向沟通和

12、单向沟通。 2、垂直沟通、横向沟通、网络状沟通。 3、正式沟通和非正式沟通。 4、语言沟通和非语言沟通。,Back,第五节 项目沟通方式,二、 正式沟通 1、正式沟通的概念 正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的沟通方式。 正式沟通的特点： （1）有固定的沟通方式、方法和过程。 （2）能得到大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致。 （3）沟通结果有法律效力。,第五节 项目沟通方式,2、正式沟通的方式 （1）通过项目手册。 （2）通过各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。 （3）通过协调会议。 （4）通过各种工作检

13、查和验收进行沟通。 （5）其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。,Back,各种书面文件： 1）形成文本交往的习惯； 2）定期报告，定期通报项目的基本情况； 3）重大事件、特殊情况应有书面报告； 4）各种交接活动应有书面的文件； 5）各项文件应闭合。,Back,第五节 项目沟通方式,第五节 项目沟通方式,协调会议是一种正规的沟通方式，包括常规和非常规的两种。 协调会议为项目参与各方提供了很好的沟通机会： 可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析，更快、更好的得到有价值的信息。 检查任务、澄清问题，了解各子系统完成情况、存在的问题以及影响因素，评价项目进展情

14、况，及时跟踪。 布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决措施，选择方案，分配资源。 行成新的激励，动员并鼓励各参加者努力工作。,第五节 项目沟通方式,协调会议是一种项目管理活动，需要进行计划、组织和控制。（会前策划 会中控制会后处理） 会议开始时简要介绍会议的目的和议程； 驾驭整个过程，鼓励讨论，防止不正常的干扰； 善于发现和抓住有价值的问题，集思广益，补充解决方案； 创造和谐的会议气氛，鼓励参加者说出自己的观点； 通过沟通、协调使大家意见一致，富有成果； 当出现冲突时，从大局出发，进行协调； 项目经理在必要时适当动用权威； 记录会议过程和内容； 在会议结束时总结会议成果，作出决议，确认后期

15、工作相关内容。,Back,第五节 项目沟通方式,三、非正式沟通 非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。 非正式沟通的作用有正面的，也有负面的。管理者可以利用非正式沟通方式达到更好管理效果，支持组织目标的实现。 非正式沟通的形式：,非正式沟通的作用： 1）在非正式场合人们比较自由和放松，容易讲真话； 2）有利于协调各方面的关系（重大问题前、重大决策前后）； 3）非正式沟通能让人们打成一片，对组织有认同感，对管理者有亲近感，从而产生激励作用； 4）非正式沟通得到的信息具有参考价值，但一般没有法律效力。,Back,第五节 项目沟通方式,第六节 项目手册,一、项目概况； 二、项目总目标和说明； 三、项目参加者； 四、合同； 五、信息管理； 六、项目管理工作规范。,