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1、,人员管理（基础篇） 2009年5月,培训目的,在此次培训后，学员能够 理解并掌握培训发展策略、培训发展关键政策（如关键岗位职业发展路径）； 树立正确的角色认知与定位：由“员工是我业务执行的手脚”变成“我是员工工作和发展的伙伴”； 对管理者应具备的“人员、组织及文化管理能力”有全面的了解，并明确自我差距； 学会运用工作与发展计划这一工具管理员工，包括进行全面的绩效回顾，设定清晰的工作目标、明确员工的优缺点、制定规范的来年工作计划、制定切实可行的个人发展计划等； 提高与下属建立高效互信的一对一关系的能力； 提高反馈技巧及一对一面谈技巧。,课程内容,一. 明确角色定位 二. 建立“一对一”的关系
2、三. 设定期望以及有效授权 四. 提供有效反馈（日常、即时的反馈） 五. 工具：应用工作与发展计划进行员工管理 六. 进行定期的、相对正式的、综合的一对一面谈,一. 明确角色定位,业务人员与管理人员的特质区别 管理者的角色、不同层面管理者的关注面 人员管理系列课程在龙湖培训发展体系中的位置 基础人员管理技能与中高级人员管理技能课程的内容侧重点,每一种职业经历都会塑造一定的行为模式，典型的技术/专业人员表现出以下行为习惯,凡事亲力亲为 追求细节完美 关注技术流程 关注事情本身进展 成就感来自于将事情做好 工作按部就班，不打无准备之战,成功的技术专家要转型为优秀的管理人员，需要完成以下四个行为倾向
3、的转变,6,发挥自我能量 发挥下属能量 参与过程 控制过程 科学研究、技术先进性 经济效益、实用性 不确切的信息、分析 确切的答案、结果,管理人员的角色是多重的、不断转换的,人际角色 头面人物 领导人物 联络者,信息传递角色 传播者 发言人,决策角色 创业者 混乱处理者 资源分配者 谈判者,角色转变带来新的能力需求。经理按照业务能力、管理能力的高低可以分为以下四种类型（仅仅是众多分类的一种）,管理能力,业务能力,人员管理的挑战对不同层级的管理者是不同的,任务： 管理一线员工；对具体工作指导；负责小团队 技能： 技术辅导能力；沟通、聆听技能；建设性反馈；目标管理、激励能力,基层经理,任务： 管理
4、一线主管、辅导专业人员、仕官生；负责独立大团队或部门的管理运作 技能： 辅导、引导能力；人员评估能力；授权能力；情境领导；团队沟通管理；短期计划能力,中层经理,人员管理培训：基础篇,人员管理培训：高级篇,领导力培训,二. 建立“一对一”的关系,你了解你的下属吗？ 信任的来源 怎样建立高度互信的一对一关系,职业期望,经理与下属 的关系,再上级的 管理者,自主而 有意义的 工作,同事关系,工作环境和 福利,员工在企业的满意度受多重因素影响，数据显示：经理与下属的关系不佳是导致员工离开公司的最重要原因。,员工离开的是经理，而不是公司。 Employee Leave Boss, Not Company
5、. 美国盖洛普公司,高度的信任是人际关系的重要基础。赢得信任的前提是有高的值得信任度（Trustworthiness）,品格 高品格的人展现正直、尊重、平等、成熟及一种富足的心态,能力 高能力的人在专业的范围中具备深入的知识及技能,12,值得信任度 （Trustworthiness） 高能力、高品格的人有较高的值得信任度,品格的外在表现是人际技巧，基于正确的价值观、高品格的人际技巧能够发挥更大的、间接影响力,提升人际技巧的工具：情感银行（EBA: Emotional Bank Account）,存款 友善、尊重 做出承诺 信守承诺 达成要求 不背后议人是非 道歉,取款 敌意、失礼 违背承诺 不
6、愿承诺 未达成要求 背后议人是非 傲慢、欺骗,情感银行EBA,信任来自于日常工作中的“存款”行为的积累,客户服务理论在人员管理中的应用：“真实瞬间”MOT（Moment of Truth),在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的评判他们把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。 Scandinavian Airlines System前总裁 Carlzon 简.卡尔松,“真实瞬间”是关于客户服务与满意的经典理论。强调客户的满意主要来自于服务过程的几个关键事件。翻译自英文Moment of Truth，在管理界
7、有其他的译法：关键时刻、真实时刻、真理时刻等。简写为MOT。,并不是每一次交流都会成为“真实瞬间”。人员管理的真实瞬间需要满足以下条件,提升员工能力的活动 提升员工的工作意愿的活动 强化员工对龙湖物业的激情（Passion) 任何能够增加对员工情感银行存款的机会,举例：人员管理的几个“真实瞬间”,员工在企业的所有第一次：第一个职位任命、第一次出差、第一次涨工资，第一次管下属，第一次做项目 在员工个人生活的危机时刻，能够真诚关心并支持员工 对出色完成任务给予及时、真诚的认可 坦白分享对员工的改进建议,确保职责与期望值很清楚 任何时候都要坦率，诚实 即使说出来是痛苦的 与你的组员在一起，特别是困难
8、时刻 经理必须注意倾听下属的抱怨、求助，马上做出积极的反应 对下属的成功抱有兴趣。让他们知道你有提供帮助,建立互信的十个要点,将员工当做单独的个体 坚持一致性可以预见性 保证说到做到 尽可能多地“给予”表扬 不要当众指导下属,最终,真正决定你的部门业绩的是你与员工的工作关系：积极向上的，还是消极怠兵,在管理人员的诸多工作中，最有价值的部分，是以人为本的，即感知、判断、创造和建立有效的员工关系、客户关系。 托马斯斯图尔特 知识资本,三. 设定期望,期望定义 行为期望：运作原则的界定 工作期望需具备的特点： 授权概念 授权的原则 有效的授权方法,设定期望,问你的下属： 你的期望是什么：对工作、老板
9、、职业、反馈、奖励、权限； 你的运作原则 告诉你的下属： 你对你的下属的期望：对工作、职业、反馈、奖励、决策 你的运作原则,运作原则是你希望采取的工作方式：哪些行为是你鼓励的，哪些是你不希望的,你可以放心大胆的施展，荣誉归你，责难归我。,诚实正直，可以犯错，但不能掩盖错误。,哪些常见的运作原则？,不要给我惊讶。 我期望你给我提反馈意见，也从我这里拿反馈。 直接的面对面沟通。 我希望你能够带着问题以及建议。 任何关于员工的决定请第一时间通知我。 重复的错误不要犯两次。 我希望每次沟通都能够产生行动。 开会要先有议程。 准时，最不能忍受的是迟到。 任务不能拖延。 24小时回应客户的邮件。 ,工作期
10、望设定一般依据SMART原则,SMART目标设定举例,为了培养公司的部门经理的后备梯队，在2006年6月30日前，按照素质模型选拔25名核心主管，对他们进行管理能力提升的一系列培训：管理角色转换、绩效管理与面谈、高效团队、MBTI与沟通以及执行力等。每两个月安排一期。年度360度考评，主管层管理能力得到提升，能够有至少3位胜任部门经理的人选；年度考核核心主管的流失率低于10%。,留更多时间领导高效团队 让员工参与决策，建立共享目标，提高员工参与感 提高完成任务的质量 培养员工 获取员工的信任，建立高信氛围 创造一种不断发展的企业文化,为什么要授权,不信任下属员工 害怕失去对工作的控制 过高强调
11、自己在组织中的重要性 认为自己比别人做得好 害怕削弱自己在组织中的地位 与部下争功的潜意识 认为授权会降低灵活性 担心影响下属员工的正常工作 认为下属不了解公司的发展规划,授权的存在障碍,授权前后对比,针对员工在工作中的自主性，授权分为三个层次；适度的、逐步的授权会有助于员工的成长,高度授权会赋予员工在某个方面的领导角色，成为分权式领导（Shared Leadership），为组织带来以下好处,优势/好处： 发挥不同背景、教育、经验和个人偏好 模范示范学习型组织必备的正确的领导行为 允许不断增加的来自所有成员的参与，促进主人翁精神、意愿和士气 决策将基于专家以及知识,分权式领导方式（Share
12、d Leadership）在实践中的障碍来自于领导者以自我为中心的误区,误区的具体表现： 领导应该比小组里的如何人知道的都要多； 领导在任何时候都要提供正确的答案 “我不领导说明我信心不足”，分享领导权是一种能力较弱的信号。 “一抓就死，一放就乱”，分享领导权时会失去控制,解释工作的重要性和意义 告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做 说明对方的职权范围 协商最后期限 聆听对方反应，了解是否清楚所做的工作及职责，给予指引 在工作过程中了解进度,授权的步骤,合适的原则 信任的原则 整体的原则 可控的原则 带责的原则 考绩的原则,授权的原则,四. 提供有效反馈,提供反馈的常见误区 有效激励
13、的要点 素质模型的基本原理，结合素质模型进行反馈 小组分享：表扬你的下属最近三个月最突出的一件事 激励的3R法从“三个一分钟”到“不断的奖励与表扬（repetitive reward & recognition） ” 如何提出建设性反馈的DAIR法则 练习：哪些反馈比较好,对反馈的认知误区：,最重要的是业务结果，只要员工能够做的好，我不关心他们怎样做事情的行为 员工都有自知之明，无需费神 员工爱面子，批评员工会打击员工的士气，明知不对也要少说为佳 员工要听话，服从管理，我说一是一，说二是二，别和我抬杠,什么是反馈,反馈是针对员工个人工作效率以及人际关系的建议和意见。希望员工的行为能够： 停止s
14、top 继续continue 开始start 反馈是一个互动的过程。双方互相分享对彼此的观感，从而提高双方的绩效。,直接经理常见的错误及其对策：,问题 笼统的定性概括；没有针对具体的行为； 使用标签来描述员工的工作表现；标签的问题是模糊,对策 针尖/点穴式的反馈：使用具体客观言语描述员工的工作表现 要点： 集中在行动以及行为 提出改进的行动建议,针尖/点穴式反馈举例,标签式反馈 缺少动机 对工作不关心 不自信 靠不住 不专注 管理不力,“DAIR”步骤 描述（Description）：当你（做什么行为）_ 承认（Admission）：我感到（描述感受）_ 影响（Impact）： 这样会_ 重申
15、 （Reaffirmation）以后，我希望_,针尖/点穴式反馈方法的步骤,一致的 经常的，一贯的（而不是偶尔为之） 积极正面的. 及时的建设性的（而不是责难性） 针对性的（而不是贴标签） 真诚当众表扬，私下批评 “Praise in Public; Criticize in Private.”,好的反馈具备以下特点,知识,技能,行为习惯,动力/动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现
16、形式,素质模型的行为描述可以作为提供具体反馈的参考和基础，它也为大家提供了一个统一的人员管理语言,什么是激励？,定义：激励就是通过适当的方法激发调动员工的热情和积极性、主动性、自觉性以及责任感引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标 种类：激励既包括正面鼓励，又包括负面约束,激励的理论基础：马斯洛的需求层次论 Maslows Hierarchy of Needs,员工个性化的、动态变化的需求得到满足，会产生强烈的工作动机。,研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权,导致对工作十分不满的因素1）（样本：1844）,导致对
