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1、第 4 章 文化冲击,4-2,2,本章主题,文化冲击的阶段 缓解文化冲击 文化冲击的要素 人际关系和家庭因素 公我与私我,4-3,3,凯瑟琳蒙塔古不久前刚从佐治亚州亚特兰大抵达玻利维亚拉巴斯。在当地一所大学教课的第一天，她询问女洗手间的方向。但是，她进去之后，竟然看到三个男子在使用小便器，于是落荒而逃。她的美国同事解释说，这里所有的厕所都是男女通用的。凯瑟琳当即决定乘坐出租车返回酒店。,4-4,4,文化冲击是指当人们来到不同于母文化的文化环境中时所经历的创伤，包括: - 匮乏的食物 无法接受的清洁标准 不同的卫生间设施 对人身安全的恐惧 对日常例程的扰乱,4-5,5,亚洲冲击的五个阶段,文化挫
2、败感，包括语言、食物和当地风俗习惯。 不愿理解当地人做事方式背后的合理性。美国人总是迅速地给一种文化行为贴上落后和低效的标签，却不去理解这种行为的理性基础。 民族优越感。美国人普遍认为亚洲人不诚实，因为他们觉得亚洲人似乎说一样做一样，但他们并未意识到亚洲人考虑的是他们的行为要有面子而非不诚实。 种族歧视。包括直言不讳地将所有亚洲人贴上诸如日本佬和苦力的群体标签。 规避文化。在亚洲做生意的美国人倾向于成立自己的俱乐部，并且对彼此就做生意的艰难大吐苦水，而不是与当地人交往。,4-6,6,五种在短期停留过程中应对 新文化的策略,不接受东道国文化-旅行者只是表现得像他仍处于母文化之中一样，对于学习东道
3、国文化的语言或习俗不做出任何努力。 替代-旅行者学习了东道国文化中适当的反应或行为举止，并以此来替代他在母文化环境中通常会做出的反应或行为举止。,4-7,7,五种在短期停留过程中应对 新文化的策略,附加-有当地人在场时，旅行者会做出东道国文化中的行为举止，但在和相同文化背景的人在一起时会维持母文化中的行为举止。 综合-这种策略整合或结合了两种文化元素，比如美国和菲律宾着装元素的统一。 再综合-对两种文化中都没有的观念进行整合。,4-8,8,4.1 文化冲击的阶段,Stage 1: 兴奋或初始兴奋阶段；你为新的文化而兴奋和 着迷，但这仅仅会持续几天或者几个月的时间。 Stage 2: 危机或幻想
4、破灭阶段；蜜月结束了；随着你遭 遇越来越多的文化差异，先前的兴奋不断转化 为失望。 Stage 3: 调整阶段；你开始接受当地文化或者回国。 Stage 4: 接受阶段；你有一种宾至如归的感觉，你变得 积极参与当地的活动、与当地人培养友谊并能 在有当地人在场的社交场合感觉舒适。 Stage 5: 返乡阶段；它带来的创伤与之前人们对新文化 的初始调整所遇到的创伤是一致的，尤其对于 长时间留在国外的人们更是如此。,4-9,9,4.1 文化冲击的阶段,U形曲线,兴奋或初始 兴奋阶段,危机或幻想 破灭阶段,调整阶段,接受阶段,返乡阶段,4-10,10,4.1 文化冲击的阶段,W形曲线：是一种解释返乡阶
5、段中适应过程的一种理论，该理论提出返乡过程实际上是另一种形式的U形曲线，它是对异国文化初始调整所经历过程的一个重复。通过综合这两条曲线，W形曲线就此产生。,4-11,Copyright 2014 Pearson Education, Inc.,11,返乡阶段的问题,返乡冲击是旅居者回国之后所经历的，并遵循前面确定的几个阶段。 最初你会因为回到自己的国家而开心，但当你意识到朋友们并没有兴趣听你讲在国外的趣闻轶事、你的生活标准下滑以及你并不能够运用一种外语或在市场中讨价还价这样的新技能时，你会由此变得心灰意冷。,4-12,Copyright 2014 Pearson Education, Inc.
6、,12,返乡阶段的问题,返乡冲击是旅居者回国之后所经历的，并遵循前面确定的几个阶段。 然后，随着你对新技术越来越熟悉，欣赏了丰富多样的食品和衣物并提高了清洁标准后，你会进入调整阶段。最后，当你对家乡的风俗感觉舒适，并发现之前很多的想法和行为习惯又回来了，就意味着你进入到了接受阶段。,4-13,13,4.2 缓解文化冲击,很多跨国公司发现，选拔具有一定个人及专业资历的员工从事海外工作能够缓解文化冲击。 事先对外派人员进行相关培训是缓解文化冲击的另一种方法。 另外，在工作做得怎样以及谁最大限度地开发了自己的潜力这两方面收到反馈信息的员工会对分派给他们的任务更加满意。,4-14,14,选拔外派人员,
7、慎重挑选外派人员对提高外派成功率十分重要。 当在不熟悉的文化环境中工作时，个人所需的资质包括适应性、灵活性、同理心和耐受力。 同时，良好的人际沟通能力和高度自尊心也很重要。,4-15,15,选拔外派人员,候选人是否具备协作精神、易于相处并且善解人意？ 候选人是否能够虚心接受他人的意见？ 候选人是如何应对新情况的，以及他为理解和接受差异做出了怎样的努力？ 候选人是否了解他自身在文化层面衍生出的价值观念？ 候选人是否足够敏锐并能够了解其他文化的价值观？,4-16,16,选拔外派人员,候选人对待批评会做出怎样的反应？ 候选人对美国政府体制有多少了解？ 候选人是否有能力与外国同行取得并保持联系？ 处理
8、问题时，候选人是否具备足够的耐心？ 面对不利局面时，候选人是否能够张弛有度？,4-17,17,选拔外派人员,白金法则-别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。 黄金法则-你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。 自我效能感-指一个人对自身能够适应新的文化环境并在其中发挥作用的自我意象和自信程度。,4-18,18,提供出国前培训,进行跨文化培训的一条有效途径就是先要发掘人们是如何调整进而适应新文化的。 学习与影响全球经理人培训项目成败相关的原则可以分三步：观摩东道国国民的行为举止、记忆学习到的内容、反复练习这些新的行为举止直到感觉自然。,4-19,19,跨文化培训方法,智力模型-也称作课堂模式
9、，即参与者通过讲座、小组讨论和录像等各种不同的教学方法获取有关东道国的信息。 培训区模型-也叫仿真模型，注重情感目标、文化专有内容和体验过程。,4-20,20,跨文化培训方法,自我感知模型-也叫人际关系模型，它是基于这样一种假设：具备自我认识能力的学员将会更好地适应新文化，因此也可以更有效地开展海外工作。 文化感知模型-强调文化洞察力。,4-21,21,跨文化培训方法,交互方法-基于参与者与东道国国民或曾在东道国居住较长时间的美籍人士之间的相互交往。 多维方法-基于这样一种理念：使用任何一种单一的培训方法都不如尝试将认知、情感、行为等方面的培训方法相结合更有效率。,4-22,22,提供反馈和奖
10、励,对外派人员的考核和奖励制度要不同于母公司的制度。 一般包括领导能力、人际交往能力、谈判技能、客户服务、沟通技能以及组织目标的实现等。 在考核海外经理人时还有一个需要考虑的因素，那就是由谁来负责做这项评估。 对全球经理人的奖励制度包括住房、实用物品、家具等特别津贴，生活、保健、教育、探亲、搬迁、医疗、养车、俱乐部会员费等各项费用及税收。,4-23,23,发挥员工的最大潜力,回国调整的规划要在外派人员离开东道国之前就开始进行。 对新工作进行清晰的阐释。 提供母国的信息和母国一方的联系人。 提供适当的过渡费用补偿。 让员工到公司报到之前有足够的时间搬家和安顿。 协助员工挑选合适的住宅。 向员工及
11、其家人为他们在海外工作中对公司的贡献表示感谢。,4-24,24,4.3 文化冲击的要素,文化压力-进入一个陌生的文化环境会产生压力；事实上，任何类型的转换都包含心理和生理压力。为出发做准备的压力、抵达后安顿自己的压力、适应新食物的压力等甚至可能导致人产生生理疾病。并且，住房、服务、使用另一种语言进行沟通等问题都会带来额外的压力。,4-25,25,4.3 文化冲击的要素,社会情感疏离-文化冲击中能够给初到新文化环境的人带来不利影响的要素之一就是社会情感疏离，随之而来的还有与朋友和母文化分离所引起的孤独感。,4-26,26,4.3 文化冲击的要素,社会分层和贫富差距-在许多发展中国家，不存在中产阶
12、级。社会分层和贫富之间的两极分化是显而易见的。,4-27,27,4.3 文化冲击的要素,财务问题-由于适应新文化和回归母文化的过程都包含财务调整阶段，因此公司应当为外派人员和回国人员提供财务咨询。,4-28,28,4.4 人际关系和家庭因素,人际关系问题是外派人员回国初期一个主要的文化冲击因素。 在双职工家庭中，会有一方放弃自己的工作（通常是妻子）陪伴另一方进行工作调动，这也会造成特殊的调整问题。 公司给员工提供出国前的培训，却几乎没有员工家属参与培训。,4-29,29,4.5 公我与私我,不同文化背景的人们向他人敞开心扉的程度也有不同。 研究一个人内心世界的方法就是透过约哈里窗口。,4-30,30,约哈里窗口,自己知道的事 自己不知道的事 其他人 知道 的事 其他人 不知道 的事,
