组织行为学-领导的基本观点

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1、Basic Approaches to Leadership 领导的基本观点,Chapter TWELVE,什么是领导?,领导 一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导可以通过正式任命产生，也可以从群体中自发产生。,管理 通过运用既定的正式权威来获取组织中其他成员的服从。,领导者与管理者,Leader,Formal or Informal power,Vision, Change, Future,Manager,Daily operation, Monitor,特质理论,领导能力特质 外向 负责 开放 情绪智力,领导能力特质理论 通过比较个性、社会、生理或智力方面的因素以区分领导者和非领导者的

2、差异。,特质理论,局限: 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力； 在分离领导者特质的原因和结果方面的证据不明显 更多的是对领导能力表现的预测而不是区分有效和无效的领导者。,Trait Approach,特质 外向 负责 开放 假设: 领导者是天生的 目标: 领导者筛选 问题 特质并不是特定情境下形成的 偏向于是否领导者出现的预测而不是领导者效率,行为理论,行为理论: 领导行为是可以学习的 Vs. 特质理论: 领导者是天生的,领导能力行为理论 领导者在行为上会不同于非领导者。,Behavioral Approach,俄亥俄州立大学/密歇根大学的研究 结构维度/生产导向 关怀维度/员工

3、导向 假设: 领导能力可通过培训获得 目标: 培养领导者 问题: 高效的行为并不是特定的情形中形成的,俄亥俄州立大学的研究,结构维度 领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。,关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。,俄亥俄州立大学的研究,结构维度和关怀维度都与有效领导相关。具体来说，关怀维度与个体的相关性更强。换句话说，高关怀领导的下属有更高的工作满意度和积极性，也更加尊重他们的领导。但是，结构维度与群体和组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关。,密歇根州大学的研究,员工导向的领导者 重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承

4、认人与人之间存在差异。,生产导向的领导者 强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成的情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,两者比较,密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。虽然密歇根大学的研究强调员工导向的领导（关怀维度）要好于生产导向的领导（结构维度），但是俄亥俄州的研究获得了更多的关注，并且表明关怀维度和结构维度对有效领导都很重要。,管理方格 (布莱克和莫顿),管理风格理论,（1）1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对生产和人的关心程度很小。

5、（2）9-1任务型：领导者只重视任务效果，而不重视下属的发展和下属的士气。 （3）1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属，而不关心任务效率。 （4）5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较-满意的士气。 （5）9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相关活动，提高任务效率与工作士气，把组织目标和个人需求理想有效地结合起来。,权变理论,对情境的考虑 费德勒权变模型 认知资源理论 赫塞-布兰德情境理论 路径-目标理论 各模型的假设: 费德勒: 一个人的领导风格是固定不变的 其它的: 一个人的领导风格能够而且应该是改变的,费德勒模型,领导者: 风格是固定的 (任务取向 vs. 关

6、系取向) 确定领导有效性的三项维度 领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度 岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度,关键假设 领导者必须适应情境: 替换领者导以适应情境 改变情境以适应领导者,费德勒模型:领导者,最难共事者问卷 (LPC) 通过领导者对一个最难共事者的评价来判断他是任务取向还是关系取向,假设: 领导风格是固定的并且能够通过最难共事者问卷(LPC)来测量,最难共事者问卷（LPC）,指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人

7、。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。,LPC分数的意义,LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。,费德勒模型的发现,Good,Poor,Performance,Relationship -Oriented,Task-Oriented,Favorable,Moderate,Unfavorable,认知资源理论,Res

8、earch Support: 在高压力下，领导者的智力与绩效间负相关 在高压力下，领导者的经验与绩效间正相关,认知资源理论 在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响到他面对压力时所做出的反应。,赫塞-布兰德的情境理论,领导者的行为 (任务 & 关系) 领导者的行为是可以改变的 将下属作为情境因素 下属的任务成熟度 (能力和经验) 下属的心理成熟度 (承担任务的意愿),假设 领导者能够而且应该根据下属的成熟度水平改变领导风格 (下属的意愿和能力) 因此，可以领导者可以通过培训来使自己的领导风格更好地适应下属,赫塞-布兰德的情境理论,情境领导理论 (SLT) 关注于下属的成

9、熟度; 下属成熟度越高（更强的能力和意愿），领导者需要给予的支持和批示越少,领导风格与下属成熟度（赫塞和布兰德）,Willing,Unwilling,Able,Unable,Directive,High Task and Relationship Orientations,Supportive Participative,Monitoring,Follower Readiness,Leadership Styles,领导者-成员交换理论,领导者-成员交换理论 (LMX) 领导者会将某些下属“划入圈内” 态度或个性特点与领导者相似，或相比圈外人士有更高的能力 与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评

10、估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高 但圈内人也存在一定的风险，其财富等会因领导而增加或减少,领导者-成员交换理论,路径-目标理论,前提 有效的领导者的工作主要是为下属指明实现目标的途径，并为他们清除通往目标道路上的各种障碍，帮助下属达到他们的目标。,路径-目标理论,领导者必须改变行为以适应情境 (环境权变因素或下属权变因素) （1）指示型：领导人让下属了解他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种类型的领导人偏重组织、任务，且管得较严较细。 （2）支持型：领导人十分友善，对职工的各种需要比较关怀，解决下属急于解决的问题，注意处理人

11、际关系。 （3）参与型：领导人注意与下属共同磋商，在作决策之前充分考虑他们的意见和建议。职工有一种主人翁感。 （4）成就导向型：领导人给下属设置富：有挑战性的目标，鼓励和引导职工最大限度地发挥自己的才能，以取得最佳的绩效。对下属表现出极大的信任感。,路径-目标理论,路径-目标理论,下面的假设是基于路径目标理沦提出的： 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余。 内控型下属对参与型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就

12、取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。,领导者参与模型,由于认识到常规的例行活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。按职工参与决策的不同程度，将领导方式分为五种类型，而有效的领导者应根据不同的情况，选择不同的领导方式。这5种领导方式分别是从领导者完全自己作出决策到与群体共同探讨问题和作出一致的决策。,领导者参与模型,前提: 为了帮助领导者决定采取何种决策方式，弗罗姆和耶顿设计了一种决策程序图“决策树”，按照决策树所提示的方案来选择决策方式，他们考虑12项权变变量以决定是否让下属参与决策，领导者在决策时，先

13、按12个问题作出肯定或否定的回答，顺着决策树前进，直到树顶，便可找到可以采取的决策方式。,修订版的领导者-参与模型中的权变变量,决策的重要性 获得下属对决策承诺的重要性 领导者是否具有充分的信息做出良好的决策 问题的结构化程度有多高 专制决策是否可以获得下属的承诺 下属是否可以“领会”组织的目标 在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突 下属是否拥有必要的信息做出决策 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 在地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 领导者在最短时间里做出决策的重要性 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性,Which leadershi

14、p theory (ies) say(s) that a leader cannot be trained?,Ohio State Model Fiedlers Contingency Theory U. Of Michigan Studies Path Goal Theory All of the above,Chapter Check-Up: Leadership,Which leadership theory (ies) say(s) that a leader cannot be trained?,Chapter Check-Up: Leadership,Fielders Contin

15、gency Theory is the only one which says a leaders style is fixed and cannot be trained. But, what do all of the theories above have in common?,Ohio State Model Fiedlers Contingency Theory U. Of Michigan Studies Path Goal Theory All of the above,Chapter Check-Up: Leadership,What one theory discussed

16、in this chapter could readily explain how leaders often act towards their followers in “Boot Camp” and why it may be very effective?,Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory explains that when followers are unwilling and unable, as many newly enlisted Boot Camp attendees are, the leader should be highly focused on providing task-based behaviors and not relationship-based behaviors.,