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1、第六章 目标与目标管理（MBO）,一、目标的概念： 目标:是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。 组织的目的是其最基本的目标。任何一个企业从其创业之日起,就确定了目标，有了目标，就有可努力的方向。 目标计划的基础，每一个组织都应有自己的目标。 传统的企业目标就是利润最大化。 德鲁克提出,企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。,二、目标的性质,（一）层次性 （二）网络性 （三）多样性 （四）可考核性,三、制定目标的原则（SMART）,1、目标必须是具体的；,2、目标是必须可以测量的；,3、目标必须是可以达到的；,4、必须和其它目标相协调；,5、必须具有明确的截止期限。,
2、eg:一个星期内达到每分钟100个字的打字速度。,定位：即为管理工作指明方向。现代企业已非单纯经济组织，还要将社会责任、尊重人类等都作为企业目标的组成部分； 为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。 激励作用：关键要符合需要和具有挑战性； 凝聚作用：关键是与个人目标一致，体现共同利益； 考核：目标可用来衡量实际的绩效。,四、目标的作用：,五、目标的确定 （1）确定目标的原则 统一性：组织内各部门、各层次、各方面的员工的目标都必须服从于组织的总目标，维护总目标的统一性、权威性。 系统性：组织内各部门、各层次、各方面、多时间跨度的目标要形成一个协调一的目标系统，目标的上、下、左、右的关系要符合客观的
3、内在联系。 预见性：尽量使目标同将来事物的发展状态相吻合。 科学性：目标在对象、要求和时限上是明确的，通过科学的计算尽可能量化。 应变性：目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。,（2）确定目标应注意的问题 确定目标的依据：对计划所要解决的问题的实质、特点、范围、症结及产生差距的原因等要有明确的了解。 目标的约束条件：可运用的资源；法律、制度等方面的限制性规定；一些次要目标规定的必须达到的起码要求。 多目标问题的处理：尽量减少目标个数；据重要性程度将目标排序。 目标的冲突问题：局部服从全局、下级服从上级；同级设法协调。 目标的衡量标准：目标尽可能数量化。,第二节、目标管理（MBO）
4、,一、传统的设定目标方法：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 由上级给下级规定目标，是一种单向的过程。 这种传统方式假定最高管理者最了解应当定什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 缺点：目标在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。,、二、目标管理 提出：管理专家德鲁克，1954年管理实践。是泰勒科学管理的进一步发展。 概念：让管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，努力完成工作目标的一种管理方法。 MBO-被称之为“管理中的管理”。既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了
5、解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。,（一）目标管理的特点 （1）强调自我参与：目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”； （2）强调自我控制：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情； （3）注重成果第一：对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观； （4）促使权力下放：MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放； （5）系统管理：用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。,（二）目标管理的基本程序,目标设置,目标分解,目标控制,目标评定与考核,目标管理实
6、施步骤,约定组织的整体目标和战略,在经营单位和职能部门之间分配主要的目标,将具体目标落实到每个人员,管理者与下级共同判定行动计划并达成协议,实施行动计划,定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果,基于绩效的奖励强化目标的成功实现,管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,社会经济的宗旨,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,自下而上层层保证,自上而下层层展开,组织目标的层次体系,董事会,最高层 主管 人员,中层 主管 人员,基层 主管 人员,三、目标管理的艺术,1、变“为目标管理”为“用目
7、标管理”；,2、避免目标之间的相互矛盾；,3、目标集中策略；,4、目标分解；,5、慎用反向式控制管理；,6、改进系统目标更重要。,四、对目标管理的评价,（一）优点：,1、对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；,2、有助于改进组织结构的职责分工；,3、有助于调动员工的积极性、主动性和创造性；,4、有助于改善人际关系；,（二）目标管理中存在的问题。 目标难以正确确定。容易演变成数字游戏。 目标短期化。目标管理需要长期坚持,不断发展完善,逐渐挖掘它的效益。 “伪参与”问题。人是有“机会主义本性”的，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 不是什么条件下都适用（人的素质）
8、。,解决： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思
9、想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?,(1)目标管理:是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。,(2) 根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：,对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 没有鼓励下属自我管理、自我控制。 考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。,(3) 为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：,要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。,
