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1、农药经销商发展趋势,刘春雄 销售与市场 副总编 清华大学农业产业化中心 教授,趋势一：小型化与大型化,小型化：中国农药行业的成熟，伴随着市场重心下沉以前是省级代理，后来是市级代理，现在逐步下沉到县级代理为主，甚至有些市场已经下沉到乡镇经销商。 市场重心正常的过程，就是经销商小型化的过程以前的大经销商（特别是批发市场的经销商）逐步萎缩。 经销商小型化的结果是市场精耕细做，市场成熟度高了。 小型化主要表现在北方市场。,趋势一：小型化与大型化,大型化：在市场重心下沉过程中，有些经销商一方面向下精耕细作，一方面向上扩张，逐步形成一批销售额超亿元的超级经销商这些超级经销商由于直控终端，根本不怕厂家的市场
2、重心下沉。 由于超级经销商的出现，一些区域的竞争态势已经相对清晰海南最大的6家经销商大约控制了海南60%的销量。,趋势一：小型化与大型化,经销商小型化与大型化是否矛盾？ 过去的大经销商是批发商，所以必须通过小型化精耕细作现在的经销商能够控制终端，所以能够大型化。 先小型化，再大型化这是经销商发展的两个阶段。 沿海发达地区（江浙、福建、海南、广东等）正在大型化，其它地区则将继续先小型化，再大型化。,趋势一：小型化与大型化,提示：越是发达地区，越是高密度种植区，未来小经销商生存越困难。,趋势二：从个体户到公司化,夫妻俩几个亲戚做帮手这是多数夫妻店的典型特征。 “夫妻店”的上限1个亿海南黄忠做到60
3、00万元时，感觉做不上去了。福建魏建坤做到6000万元时开始请帮手，做到1个亿时，感觉做不上去了这是最厉害的夫妻店。,趋势二：从个体户到公司化,部门化管理：新品推广部、大客户部、财务部、物流部。 标准化、模式化管理让平凡的人做出不平凡的业绩。 专业化分工，团队工作,趋势二：从个体户到公司化,电脑化管理：电脑打单、电脑对账、电脑核算、电脑排序、电脑查库。 借助电脑，原来复杂的工作，轻松就完成了。 你每月开过财务分析会吗？,公司化管理的困惑,困惑之一：人少不够用，人多养不活。 问题：经销商3 人，年销售额300万元，如果招聘1人，销售额达到多少才划算？ 答案1：400万元。 答案2：310万元。
4、现象：企业发展过程中，初期人均销售额和人均利润最高。人员增加一倍，销售额很难增加一倍。,公司化管理的困惑,困惑之二：能人留不住，笨蛋不愿留。 解惑：企业做大，不是靠留能人，而是通过专业化、标准化、模式化、团队等方式，让平凡的人做出不平凡的业绩。,公司化管理的困惑,困惑三：亲戚可靠不能干，外聘人员能干不可靠。 格言：经销商的发展，从开除老婆和小姨子开始。 格言：企业做大，是从不信任开始的因为不信任，所以在定规矩，加强管理。 格言：经销商赴靠亲戚，发展靠专业人才。,公司化管理的困惑,困惑四：不用职业经理人，自己能力不够。用职业经理人，职业经理人“不职业”。 现象：首任职业经理人通常是失败的。 解惑
5、：,公司化进程,第一步，增加人员。 第二步，人员相对分工。 第三部，部门化管理，标准化管理、模式化管理，团队合作。,趋势三：厂商战略联盟,商丘祝春华为什么快速发展？借助中化集团（沙隆达）的资金、品牌和管理能力，迅速崛起几年内销售额超亿元。 经销商的困惑：依赖大厂家，害怕。不依赖大厂家，更害怕。 解惑：与大厂家结成战略联盟命运共同体。,趋势四：经销商变阵连锁商,连锁经营经过短期不成功的喧嚣后，正在进入理性发展阶段。 单纯想赚政策钱的连锁不成功，厂家建连锁不成功，经销商办连锁有可能成功祝春华就是连锁业态的经销商。,趋势五：经销商变阵服务商,比如，从卖药到承包服务。,趋势六：经销商异地发展,以前，经
6、销商主要在家门口，缓慢积累。 现在，已经实现资本积累的经销商深入异地，快速崛起。,趋势七：厂商共同控制终端,锁定终端是厂商共同的目标，如何锁定终端，不能靠一次性政策，必须建立基于长期的、有政策诱导的关系。 “三方店”在其它行业出现过，在农药行业也有试点。 已经有厂家将终端零售店纳入厂家管理范畴。,趋势八：大经销建立品牌经理制度,大经销商有几十个品牌，上千个品种，如何管理这么多产品？ 宝洁公司2000多个品牌，关键靠品牌经理。 品牌经理可以由厂商共建。,趋势九：厂家协销经销商,厂家协销：广东何锦秋，12名业务员，厂家常驻30多人。 厂家旺季协销：旺季派遣突击队。,趋势十：高效赊销,低效赊销：只形成压货，不增加销量年初赊销，年底收账。 高效赊销：淡季少赊销，旺季突击赊销，协助终端销售，迅速回款。,趋势十一：经销商多渠道经营,除了农资零售店，是否还有其它渠道？,
