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1、1,第四章 企业内部条件分析,2,企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。 4.1 企业素质与经营能力分析 一、企业素质 1、企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。 不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。,3,2、企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。,
2、4,（1）“先天”因素：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。 （2）“后天”因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。,5,二、企业素质的分析内容 企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析 企业经济效益分析 企业资源分析,6,7,8,企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力： （1）产品竞争力 是企业素质的综合反应表现为盈利能力和适销能力，要有1-2个拳头产品 （2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力
3、及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。 （3）生产经营能力 （4）企业的基础能力,9,经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系,10,组织,经营 销售 生产 物资 劳动 管理 设备 财务 安全 信息,经营 市场决策 生产决策 物资 人事劳务 决 策 财务 资金决策 建设,经营环境,资金,管理 能力,决策能力,企业建立地点,设备,技术,企业领导,职工队伍,组织,11,4.2 企业内部条件的分析 一、市场营销分析 市场营销分析
4、是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。 它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。,12,市场营销分析,研究市场，发现顾客需求的能力 本企业产品是否符合目前市场需求？如果有差距，这种差距在哪里？ 开拓新市场的能力 与竞争者相比，本企业的产品、价格、促销措施的优势是什么？ 企业的营销通道的有效性及独占性 与顾客的沟通渠道和沟通手段对顾客的吸引力,13,14,不可小看营销,中国电影因为不善推销而吃的亏已经很
5、多。今年年初风光无限的卧虎藏龙一片，面世之初就因在国际市场面前“敲门乏术”而被中国影人以略高于制作成本的2000多万美金“廉价”出售给美国的片商。结果，以专业水准著称的美国人用2000多万美金对该片重新包装后，轻轻松松地在全球取得两亿多美金的票房。的中国影人辛辛苦苦拉扯大的“孩子”就这样成了别人怀中的“金娃娃”。 朱沿华，市场报2001/10/22P4,15,二、财务分析,盈利力 竞争力 应变力 发展力 流动性 安全性 生产性,16,二、财务分析,17,1.盈利力,全部资金净利润率=净利润/（定额流动资金+固定资产净值） 销售净利润率=净利润/销售收入 工业增加值劳动生产率=工业增加值/全部员
6、工数,18,2.竞争力,新产品销售收入率=新产品销售收入/销售收入 优质产品销售收入率=优质产品销售收入/销售收入 出口产品销售收入率=出口产品销售收入/销售收入 成本净利润率=净利润/产品销售成本 市场占有率=销售收入/同行业产品销售收入总额 合同履约率=实际完成合同数/规定完成合同,19,3.应变力,产销率=销售收入/工业商品产值 新产品开发率=（在研新产品数+储备新产品数+投产新产品数）/现生产产品数 信息沟通程度 反映企业对内外信息的敏感程度,20,4.发展力,自有开发资金率=（折旧+生产开发基金+技术开发费）/销售收入 技术人员比率=技术人员数/员工总数 固定资产净值率=固定资产净值
7、/固定资产原值 固定资产净值增长率=（年末固定资产净值-年初固定资产净值）/年初固定资产净值,21,4.发展力（续）,净利润增长率=（本年净利润-上年净利润）/上年净利润 资金净利润增长率=（本年资金净利润率-上年资金净利润率）/上年资金净利润率 所有者权益增长率=（本年所有者权益-上年所有者权益）/上年所有者权益,22,5.流动性,经营资金周转率=销售收入/经营资金 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 应收帐款周转率 =销售收入/应收款 应付帐款周转率=（购入直接材料+购入外协件+外加工费+外购间接材料+外购间接材料+外购商品）/应付款,23,6.安全性,负债比率=负
8、债/所有者权益 固定比率=固定资产/所有者权益 或 长期固定比率=固定资产/（所有者权益+长期负债）,24,7.生产性,劳动生产率=销售收入/员工总数 工业增加值率=工业增加值/工业总产值 工业增加值劳动生产率=工业增加值/员工总数 劳务费工业增加值率=（管理人员工资+直接劳务费+间接劳务费+福利费+补贴）/工业增加值 存货周转率=销售收入/存货,25,三、管理组织分析,26,四、其他条件分析,27,4.3 企业核心竞争力分析 一、核心竞争力的涵义 1、定义 核心竞争力是企业长期或持续拥有的某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的积累性的知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技
9、术的学识。 核心竞争力是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。,28,2、性质 （1）是动态的，如不加以保护就要退化。 （2）是企业持续竞争优势的源泉。 独特的、有价值的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以模仿的、难以被替代的、难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。,29,如果一个企业是一棵大树，大树的叶、花、果实是最终产品，树干和树枝是核心产品，那么树根就是核心竞争力。,30,三、核心竞争力的竞争层次 1、第一层，开发与获取构成核心竞争力的技
10、术和技能。 2、第二层，整合核心竞争力。 3、第三层，获取核心产品份额。 4、第四层，最终产品竞争。,31,四、核心能力表现形式 组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,32,三、企业核心能力的培育 如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。 核心能力增长过程 -基础态核心能力 -亚状态核心能力 -成熟态核
11、心能力,33,生存,阶段性 竞争优势,持续竞争优势,企业核心能力的成长过程,企业核心能力成长过程,34,核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、 培育和强化核心能力。,企业核心能力管理,五、企业核心能力的管理,35,4.4 企业内部条件战略分析技术 一、“雷达”图分析法（书上第87页） 对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 1、五性（五个方面）书上第84-87页 收益性（9个指标）、安全性（5个指标）、 流动性（5个指标）、成长性（
12、5个指标）、 生产性（4个指标）,36,2、三个同心园代表3个水平 最小园圈同行业最低水平或平均水平； 中间园圈同行业平均水平（标准线）； 最大园圈同行业先进水平或1.5平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。,37,3、对策 （1）若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进； （2）若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进； （3）若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。,38,二、内部战略要素评价矩阵法（IFE） 帮
13、助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1由战略决策者识别企业内部战略条件，并列出10-15个关键要素。 2为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）-1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。,39,3以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4加权评价值=权重相应评价值 5加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。,40,三、SWOT分析法（斯沃特分析法） 进行企业外部环境分析和内部条件分析，寻找最佳战略组合。,41,内部条件,42,主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、
14、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。 威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就赵明显，制定战略的基础就雄厚。,43,SWOT矩阵框架 SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：
15、直接克服内部劣势和避免外部威胁,44,SWOT分析法的应用 在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。,45,SWOT分析法的基本步骤 Step 1 ： 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。 Step 2 ：企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。 Step 3 ：绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。 Step 4 ： 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是
16、： WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。,46,WO战略 （利用机会改进弱点）,Levi制衣公司的战略选择 S0战略：运用优势抓住机会 WT战略：克服弱点/避免威胁,47,1995年10月北京海燕优美加体育器材有限公司 威胁矩阵 高 出现概率 低,48,机会矩阵 高 成功概率 低,49,四、价值链分析（Value Chain Analysis） 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。,50,企业的活动分为两大类： 1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： 供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等
