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1、2012年度总结报告,前言,2012年是我公司关键的一年，在总部整体发展的战略框架下，成功完成整合对接和ERP上线工作，完善了组织架构，实现了盈利能力的突破，较好的完成了总部下达的任务目标。,目录,2012年度经营情况分析 2012年度重点工作回顾 2012年度的问题与不足 2013年度的目标和思路,2012年预算达成情况,门店运营指标达成/万元,总部集采商品达成情况（OEM，营养素和集采商品）,战略品种达成进度表,第二部分：2012年度重点工作回顾,1. 门店管理,2012年门店管理工作 1、亏损店扭亏：2012年重点对新店、中店、华店三家亏损点进行重点督导。截止10月份，新、中店实现扭亏为
2、盈，分别达成利润13.18万元、1.21万元。华店尚未扭亏，但1-10月份销售比去年同期增长69.68%。 2、门店陈列和促销的标准化：对门店商品陈列尤其是重点商品、赠品以及海报、爆炸签等道具进行了规范，对促销商品和应季商品的海报下发模板，各门店经过培训后参照执行。有效规范了门店的商品陈列，提升了门店的形象。 3、对门店促销活动执行进行标准化梳理：尤其是每月2、3、18、19日会员日各门店买赠、打折、免费赠送等促销活动等具体操作进行规范。包括活动前期的准备工作，活动中需要关注的现场及指标情况，活动后如何进行效果评估等。指导门店促销活动，提高促销活动的执行效果和投入产出比。,2012年门店管理工
3、作 4、对门店库存结构进行调整，帮助门店处理滞销及近效期商品：对库存周期较大的门店，分析其库存结构，指导合理请货计划，协调处理较大问题库存和滞销商品，有效减少近效期产品的产生。各门店均未出现近效期产品过效期问题。 5、门店日常检查工作：通过明察暗访的形式，对门店陈列、物价、操作流程、服务等各方面工作进行督导，对问题门店进行处罚和公布，对优秀门店进行奖励，提高门店基础工作质量。,2. 市场与经营管理,品牌一体化 会员制 经营模式创新,会员制工作 1、以发展会员为目的的社区活动：截止10月底，重点围绕新和平、同济、新新华、新建北等新开店和华脉、师范等薄弱店，开展各种主题户外宣传38场次，为新店顺利
4、开业发展会员，积聚人气； 2、会员特色服务：坚持开展健康大讲堂等室内活动12场，开展高端会员电话拜访3183人次（1-6月），来客顾客来电咨询7327人次。为高端会员提供专业健康体检52人次。,4. 库存管理,库存结构表,5. 运营管理,管理提升： 本公司2012年的运营主要特点和运营监控工作； 本公司制度流程管理的现状和执行情况；,一、2012年运营监控特点及运营监控工作： 今年主要针对公司主要业绩指标的完成情况和亏损门店及门店库存情况进行监控。通过对部分业务流程、制度的改进和重点门店监控，有效杜绝了公司不良库存、应收账款等经营风险给公司带来的损失。同时对旗舰店和二级门店的业绩情况以及亏损门
5、店的扭亏情况进行监控，保证公司关键指标的达成。 二、制度流程管理的现状和执行情况： 对公司涉及业务的各项制度流程进行了梳理，为适应今年ERP系统上线，调整了部分业务流程和管理制度。规范了门店折扣和赠券的使用规则，并对门店进行业务流程执行情况的检查。ERP上线以后，需要对流程进行再次的梳理和审视，及时调整以保证业务高效运转。,三、管理提升活动的主要工作开展情况及亮点： 根据国大总部要求，管理提升活动开展主要围绕三个方面： 1、是针对客户，尤其对会员提供增值服务，开展秋季健康讲座、孕妇健康讲座等活动。 2、是针对门店，提高对内服务质量，及时为门店解决问题。在门店督导过程中，能亲自动手的就亲自动手，
6、能当天解决的就当天解决，更好的为门店服务，提高了工作效率。 3、是要事优先，提高工作效率。尤其是今年在达成各项考核指标的同时，完成ERP上线工作。将中药饮片进行库存管理，各门店反复盘点、演练，保证了系统切换顺利完成。,质量管理,一、组织保障、人员与培训： 质量管理组织完善情况；质量管理人员资质、配备及专业素质提高方面所做的工作；质量全员培训所做的工作。 二、质量管理制度流程优化改进情况；制度执行情况。 三、总部对本公司质量内部稽核所提出缺陷项的整改情况。 四、其他在改进和提升质量管理方面所做的工作和突出表现。,物流及信息管理,2012年是河北乐仁堂公司与国大总部管理、业务全面对接的一年，ERP
7、上线工作是重中之重。经过总部信息部ERP项目组和乐仁堂公司全体人员的共同努力，通过前期大量、细致的调研工作，对商品、供应商及库存信息进行整理，调整仓库结构和配送工作流程，前台各门店反复调试，10月26日ERP系统顺利切换上线。,人力资源工作,招聘配置（组织架构） 薪酬 员工关系 培训 ERP（人力资源信息化） 其他亮点,1、1-10月份人力成本统计与控制情况 每月统计人员工资薪酬及福利费用情况，核算财务报表，1-10月人工费用总计万元，计划达成率%。,第三部分：2102年度的问题和不足,回顾2012年的工作，有很多不足之处： 一、前台运营成本高，盈利能力差：2012年1-10月份前台各门店运营
8、费用实现万元，比去年同期增加万元，同比增长%；前台毛利实现同比增长%。门店费用增加一是部分门店房租费用增加；二是物流成本分摊到各门店；三是新新华店和新建北店迁址导致的费用增加。2013年，要严格执行预算，控制门店运营成本。另外，通过提高前台销售规模，提高毛利率来提升前台盈利水平。 二、存量门店增速缓慢，新店扭亏周期较长：2012年前台门店销售收入同比增长%。其中次新店4家，并入的新门店2家，这6家店的平均增长率为40%，而其他存量门店的平均销售增长率为10.9%。在2013年，除了做好新开门店工作，加大开业促销力度的同时，更多关注存量门店的商圈变化，创新促销方式，提高存量门店销售增长率。另外，
9、次新店中的店至今未能实现扭亏。房租费用和人员成本的增长，使得新开门店盈利周期变长，需要我们在新门店运营中掌握一套快速提升销售，实现盈利的方法。发展新开门店会员，唤醒存量门店沉睡会员是下一步工作重点。,三、前台各分类门店的业绩完成不均衡：对公司旗舰店及A、B、C、D级店铺关键指标分析中发现，门店业绩完成不均衡。尤其是三家旗舰店2012年前10个月销售收入万元，占总体销售收入的%；二级门店（A、B类）11家，销售万元，占总体销售收入的%；其他21家店销售额只占到总体的%。毛利指标旗舰店占比%，二级门店占比%，其他门店只占总体的%。2013年要着重培养二级门店和三级门店（ABC类）的销售和盈利能力，
10、减少D类门店的亏损数量和金额。调整各类型门店的业绩达成结构，保证公司长期健康发展。 四、运营质量有待进一步提升：回顾2012年各项指标的达成情况，2013年需要重点关注的是反映前台经营质量的毛利率指标和反映公司运营效率的周转类指标。要重点关注旗舰店和有门特商品的门店毛利率指标，通过调整商品结构实现门店经营质量提升。周转类指标要尤其重视应付款周期和存货周转天数，前台门店的库存周转，重点是D类门店的周转效率以及旗舰店的参茸贵细、门特商品的库存。,第四部分：2013年度的工作目标和思路,2013年重点工作及措施： 围绕一个中心 完成二大任务 狠抓四轮驱动 实现五项提升,围绕一个中心：以企业效益为中心
11、,完成二大任务： 超额完成各项任务指标 创新业态模型。,四轮驱动,厂商战略合作及核心品类项目组 各门店店长及采购员,会员发展及服务升级项目组 各门店店长及会员中心,成本控制及管理提升项目组 各门店店长及各部室部长,店型及运营模式创新项目组 拓展部及营运管理部,抓产品 我们要提升集采品种、战略品种以及核心品类的销售,抓会员 我们要提供专业化增值服务，加快会员发展，提高会员忠诚度,抓管理 降本增效，提高盈利能力,抓创新 创新店型模式、运营模式，提升增值服务,提升战略品种、核心品类的销售额及其在总销售中的占比,提升会员服务，提高新增会员数量、有效会员占比、会员销售占比,严格执行预算，控制费用及成本，
12、依靠管理提升效益,转型升级 通过创新来提升市场竞争力,管理提升,认 真 开 展 管 理 提 升 活 动,抓 好 安 全 管 理 和 风 险 防 范 工 作,第一、加强领导班子建设。面对由规模型增长向效益型的新形势，认真贯彻执行总部各项规定及要求，着力抓好“一班人”的思想作风、工作作风和生活作风建设，努力打造一个高效、灵敏、团结、务实、清正廉洁的领导团队，形成一个坚强的领导核心。 第二、转变员工的思维模式，改进工作方法。一是转变思想观念。摒弃安逸思想、等靠要的依赖思想和恐惧挑战的畏难思想。二是转变个人心态。教育员工正确处理好正面心态与负面心态；积极心态与消极心态；。 第三、加强学习、加倍努力、加快发展。加强学习：就是全体员工、特别是各级管理人员，要有针对性地坚持定期、持续地学习，加快发展：就是对标标杆企业，比竞争对手多、快、好、省地加快发展。,团队提升,加强整体团队建设,加强学习、加倍努力、加快发展 创业、创新、创造价值和财富,一是 二是 三是 四是,绩效提升：聚焦专注抓经营，确保完成全年任务,高层抓项目，关注企业未来的可持续发展 中层创业绩，关注当前任务并确保任务指标完成 基层做服务，关注会员及专业化服务，保障业务基础 欠标门店：克服困难，加倍努力，降本增效，完成任务 达标门店：创新服务，分享经验，占领高端，效益领先,谢谢,
