《学习型幼教·胡志军-幼儿园年度人力资源规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习型幼教·胡志军-幼儿园年度人力资源规划（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方学习型幼教第四届园长世纪论坛幼儿园年度人力资源规划胡志军：北京大学心里学硕士、人力资源领域资深管理者说到人力资源规划这个题目很大，但把它一层一层的拨开，找到诀窍的话，其实也没有那么复杂。大家还记得今年中央电视台的记者跑到全国各地去问同一个问题还记得是什么吗？对，你幸福吗？是本年度特别有意思的一个话题。幸福感看起来很神秘，其实也很简单的。哈弗大学有一个杂志做了一个调研：什么叫做幸福？从众多的数据挑选出4个特别关键的要素：1.身体健康的人通常比身体不健康人感到幸福一些；2.如果在人际关系上面非常良好的她也会感到更幸福一些；那么关系
2、体系在那些方面？在家庭里亲密关系、夫妻关系、亲子关系;那么在公司企业、园所里面就设计到什么关系？就是上司和下属的关系、你和老师们的关系、同事与同事之间的关系，她们感觉到关系层面满意度比较高的时候也会感觉幸福。3.还有很重要的一点就是精神的追求。什么是精神的追求？我们上班除了赚钱之外我在个人成就感上面有什么别的满足？比如说我的组织能给我很多精神方面的滋养，我在情感和心理上面能够得到依赖，这个也非常能提高员工幸福感；4.另外重要的一点就是未来规划。一个组织也好，还是一个人也好，你一定要有一个关于明年、后年、第三年、第五年和我未来我如何去做，往哪里走的一个规划。当我们把这些规划想的越清楚、越清晰的时
3、候我的幸福感就会越强。那么我们今天为什么要讲幸福感？请问我们今天的标题是什么？对，是关于人力资源的规划。那么对于一个组织来讲，当你有非常清晰的规划时，你不仅感觉到更脚踏实地，并且你也能够让你的员工更有幸福感。这就是我们为什么要讲幸福感的原因。作为一个组织的领头羊，各位请看一看，在刚刚说到的四个层面你的组织里面在哪些方面做的比较好，例如：员工活动、人际关系等。那么具体来讲规划是什么呢？用几句话来讲，如果你想做一个规划，首先你要知道我园所现在的样子是什么，也就是说我目前的状况是什么，然后我想像我将来是什么样子？还有就是你为什么变成这个样子对你是很重要的，为什么这个追求是对你很重要的？还有一点是你怎
4、么样采取什么行动？可以实现关于未来的规划。首先做规划需要了解的是现状，了解现状有很多方式，我们讲有内部调研和外部调研。内部调研是做员工问卷、做员工访谈是比较好的一些方式，外部调研是了解我这个行业内薪酬是怎么样的，我的竞争对手情况是什么样的及我自己成长的对比。例如我去年是什么样子，我今年同期是什么样子。我们要做年度规划第一步，是先了解你的现状，具体说，如果你要做一个年度满意度问卷，你可以从几个点着手。第一点你可以去了解员工对工作回报的满意度。工作回报就是她的收入情况，一般指工资、奖金、绩效、福利等等。还有一个就是精神回报，是指她在这一年度获得那些精神成长层面的认可，比如说给他评比了优秀，还是说给
5、她评了奖项等等这些是指精神汇报。还有一个是成长发展，员工在这个组织里面，在你的园所里面她自己成长的怎么样，比如说她是去年刚进来的应届毕业生，通过一年的工作她有哪些方面有所提升和成长。再有一个是奖惩的管理，是指她对园所、组织里的奖罚制度有哪些看法和属于自己的观点。这就是关于工作回报满意度，你可以从这几个方面去进行了解。第二点可以了解的是工作背景满意度。说白了就是我们给员工的支持有哪些？后勤保障怎么样？福利待遇怎么样？服务支持怎么样？她喜欢不喜欢园所的文化？第三点是工作群体满意度。刚才在对幸福感的描叙上面有一个关键的因素就是人际关系。在全球很多调研里面，人际关系尤其是跟上级关系是造成很多员工离职的
6、前三位原因之一，所以大家要高度重视工作群体满意度方面的调查。第四点是绩效管理，绩效管理也是造成很多园所里满意度很低的一个重要原因之一。如果绩效管理做的不好，很少有员工对园所觉得是满意的。还有一点是企业管理满意度。例如管理风格，你如果是一个很强势的园长，但是你下面有很多90后的员工可能就是你要面临的一个挑战，因为90后的员工个性比较强，喜欢自我做主，而且喜欢自由度比较大，你该如何与他们相处面临着挑战，还有我们园所的管理制度、我们企业文化等等这儿都是你需要去了解的，这些都只是一个参考。年度的人力资源规划我们可以分为几个层面：第一招聘；第二薪酬体系；第三绩效考核、第四培训，如果一个园所能把这几个方面
7、都做好，那么在人力资源管理这个层面做的就非常的不错了。如果你需要做一个年度的人力资源规划，首先了解现状，那就是对人力资源的现状进行盘点，需要你的部门和人员结构的分析，那么这里面有很重要的几点，象年龄，看看员工年龄分布在哪个层次比较多，如果统计出来40岁以上的老师比例占到了一半一上，那可能就是需要预警了，该更新换代了，接班人计划该上来了。如果你的整体人员的机构是20岁的偏多，那就是提醒你需要人才的培养，培训就是非常重要的了。整体讲在组织里年龄也是呈现为金字塔状的，越上面也就是50岁以上的员工在企业里是较少的，中间的骨干力量大概分布在30-45岁范围，那么下面人最多的应该是20岁-30岁范围的人。
8、还有一个无论你的组织大小，例如老师只有二三十人，或者是我的老师有二三百人都需要做一个人员的编制和增补的计划。什么意思呢？我今年大概我的人是怎么样的？我明年编制是什么样的？明年我准备要进多少人？我需要增补多少人？然后你才谈得上我现在去如何进行人员的招聘。在很多时候我们容易有一个误区，就是我们特别喜欢招聘人，但是我们往往忽略一个成本，大家看看人力成本不仅仅是工资那一点。它包括工资、奖金、福利、津贴、社保、培训成本、管理成本。你要关注员工离职率的比例，如果员工平均在岗率半年都不到，你就要非常小心和详细了解他们为什么离职，看一下离职的原因和人数，来算算比例。看一下你自己园所的人员流失率究竟有多高。例如
9、如果你今年招了十个人走了五个。那离职比例就是50%，如果太高了，那么就要想办法去了解原因，调节流失率。流失率太大，你的人力成本就白花了，这是很大的一笔费用。你要考虑你的企业文化匹配度，比如说我们有些地区的园所，非常喜欢去名校招聘学生做员工，而很多聪明园所，反而要找很多二三线城市比较好学校的毕业生，这样成功率会高很多。还有一个很好的方法，就是去看你所在园所里面那些骨干老师都是从哪里来的，通常她们有些共性，能够帮助你去筛选最合适的、最需要的人。但是大家要警惕，切不可所有的新员工都是从一个院校里边来的，因为她们相互影响会比较大，可能有一个离职的，其他都跟着离职了，会造成很大的损失。第二点我们讲薪酬，
10、有很多园所会把工资分的特别细。比如说基本工资+岗位工资+技能工资+很多工资，其实那些工资很多时候都是不变的，所以说我建议我们必须要从事业制的体制里面要创新和改变，尤其是民办园，你最后是要向企业化运作、改变的。那么你工资结构的类型最好不要超过五项。很多园所、包括很多企业，大部分企业一说到绩效工资就特别感兴趣，为什么呢，大家有一个想法是，我如果没有绩效管理我怎么样去区分员工不同的表现呢？那么说起来，绩效就一句话，你想弄什么就搞什么，不要弄的那么复杂。我们很多民办园所特别愿意去照搬公办园绩效管理的指标，包括一些方法，这个我要提醒大家有些东西是可以借鉴的，但是你完全照搬的话，可能会把自己累坏了，最后可
11、能还不会出效果。具体来讲你要关注几点： 你要去思考我的绩效管理是为了管理提升还是为了考核，绩效管理是一个循环的一整套的管理体系，而不仅仅是你给员工打分的一个工具，管理一定是要有绩效的计划。请问一下在座的各位，你们在再做绩效管理的时候是不是真的在每一个绩效管理周期之初是给大家做了一个详细的计划？如果没有一个绩效计划你拿什么去考核她，你的标准是什么？所以一定要有计划，而且这个计划一定是与年度规划相关的。 在做绩效的过程中一定要做好辅导和沟通，并且要有反馈，如果你没有这个，只是打一下分最多两年员工就疲了，最后是没有效果的。我们还有一个误区，就是巴不得要把所有的绩效指标都量化，我告诉大家，那是不可能的
12、。如果你量化不了，那么你就尽量清晰的进行定型化的描述，什么叫定型化的指标呢？定型化的指标我们可以说泛指工作态度的指标，是指自我工作态度、对待他人的工作态度和对待企业文化的态度三方面。 比如说工作态度中的积极主动，什么叫积极？什么叫主动？你有没有进行清晰的描述，或者是怎么样去评价他，怎么样就叫积极了？我给大家一个参考，你同样说积极这个指标，那么你就可以给他定义的非常清楚，比如说表现如果是优秀，那可能这个员工经常有主动的有一些建议；如果是良好，那可能就是按时把我的工作完善总结了；做的较好的可能就是给你，你让什么时候给我就什么时候给；做的一般的就是好与不好都不给予反馈，也没啥意见，你让我做什么我就做
13、什么，好坏就这样；需要改进的就是推脱，然后也不愿意担责任，所以说同样一个工作态度就积极这个定型指标，你就可以给她详细分拆，就可以非常清晰的描述，在积极这个涵义上面什么时候我是可以给到也优秀分值，什么时候可以给到她一般的分值，什么时候给到她建议改进的分支，你要有比较清晰的定义，这样才会有参考的指标。尤其是定型化的指标，一定要非常清晰的描述。还有很重要的一点，园所你一定要统一你绩效的指标。什么意思呢？我看到过我们好多园所绩效管理的制度或者是绩效管理的表格，咱们罗列都特别详细。而且曾经有一个老师说，她大概每个月做绩效工资就要用掉一个星期的时间，那这里就有一个误区，我们是把日常工作来进行考核了还是真正
14、的要来考核绩效。关于绩效的定义就是成绩业绩、效益、效果、功效、成效。你如果要定绩效指标，严格意义上的绩效管理来讲是不会去关注常规性的指标，例如：园所里的考勤，考勤通常是指管理的制度，是你需要知道并约束员工不要迟到、早退的制度，你如果将它当作绩效来考的话那么就偏离关键指标了，所以我不建议大家把考勤列为关键绩效指标里的一个指标。说到园所里面的绩效管理，大家看看，是不是大部分都从这几个各层面都有要求，例如我们讲安全管理指标；家园关系、家长工作指标；教育教学指标；人才培养指标；个人、员工学习发展指标。那么当你认为对于本园所来讲，这五个指标是很重要的，你就可以层层的分解到个人上面，这样就能够简化，并且能
15、够抓住关键绩效指标的几个点，也不用每个月都去考核，你每月可以进行管理，没必要去考核。就是说你完全可以在这五个指标下面给每个部门、每个教研小组去定她们的指标，然后再来分解到个人指标，而不是把所有的，她每天工作的全部内容都作为绩效考核的指标。关键业绩的大指标不建议大家超过六到八个，如果再多，基本无用。另外一个是关于我们考核的周期，我见过的我们大部分园所考核周期是每个月。真的是很疲倦，效果也并不怎么样，所以说在对于企业里面给大家一个参考，大部分企业是怎么做的呢？对于员工来讲很少用月，大部分用季度。对于中层，也就是你的骨干员工一般都是季度到半年。如果你是一个集团园，那么分园长一般都是半年到一年才进行一
16、个考核。所以不同的层级，你要进行区分，切忌考核周期一刀切。作为绩效工资的核定，一般有一个这样的规律，固定和浮动的比例在5比5，那基本上是市场销售类的岗位适用，一般常规性的岗位7比3，8比2是比较多的。说到绩效工资的设定我们可以讲一天，如果你真的是要搞一个比较有效的绩效工资的管理，那是需要对今年园所的运营指标进行分解和分拆的。有一点我们要警惕，绩效工资考核的浮动上面不仅要有减还要有加。不要让员工感觉到一考核绩效就是要扣工资，如果是这样，那么到第二年你的绩效考核就形同虚设了。绩效的反馈性也是非常重要的，在一些大的公司人力资源会是专门来应对员工的绩效投诉的。在咱们的园所里不用这么复杂，但是你要明确的告诉员工说如果你对考核的结果有异议，本园长是会接收你的投诉的，和我一起讨论这个问题，允许员工有一个反馈的系统。最好要对员工绩效的档案进行管理，为什么要对绩效的档案进行管理呢？因为在
