项目管理课程(第2周)课件

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1、项目管理课程（第二周）,PMBOK Guide,项目经理任何时候都应与项目团队一起共同负责， 确定哪些过程适合于具体给定的项目，以及各个 过程适合于该项目的严格程度。,是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。,过程,项目管理各过程归纳为5组，叫做项目管理过程组： 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组,项目管理过程组,为使项目取得成功，项目团队必须在项目管理过程组中 选用实现项目目标所必须的合适过程。,对于一个项目，项目管理各过程要反复多次使用，许多 过程会在项目绩效期间进行多次重复和修改。,启动过程组,启动过程组是由一组有助于正式授权

2、开始一个新项目或一个项目阶段过程组成，用于确定开始核准项目或项目阶段。,各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、 计划或综合行动过程来完成的。,启动阶段,启动阶段任务,启动阶段输出,1、立项申请 2、组建项目组 3、工程项目策划,1、项目成员表 2、策划报告/任务书,本课程主要围绕我部的实际工程项目过程进行讲解,立项申请,立项申请,组建项目组,工程项目策划,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究 是它的重要组成部分。,可行性研究是对拟实施项目做详尽的技术经济分析和 多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行 作出结论的过程。,通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投 资决

3、策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行 的项目，避免和减少投资决策的失误。,工程服务项目承接的可行性研究和分析主要考虑的因素一般有： 客户的需求 服务模式 工程界面 约束性条款 环境因素 交付能力 成本估算 利润估算,提示和说明： 本部工程服务项目的立项申请一般由市场部以标书或合同承接的形式提出，由相关干系人进行论证和批准后立项。 “项目经理后备人员培养”项目由部领导在人力资源部工作会议上提出，并在会议中会同工程管理部和人力资源部相关人员进行了可行性论证和批准后立项。,组建项目组,立项申请,组建项目组,工程项目策划,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组

4、时应该考虑： 建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人员，了解他们的技术和管理方面的优劣势。 争取职能部门的支持。 输出：项目组成员表,项目组结构,项目赞助人,核心团队,外围团队,项目经理,外围团队,项目赞助人的责任,项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责 挑选和任命项目经理，批准项目核心成员的组成 提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况 项目经理的求助对象,我部的项目赞助人是部长，通常由工程管理部进行具体实施,项目经理的责任,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。 主要职责： 利用可利用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成项目。 完成预定的收益目标。 在项目的进程中不断的

5、了解客户的需求。 制定所有的决策。 传递和沟通外部与公司内部之间的信息。 处理所有可能出现的冲突和矛盾。 注：本部规定，项目经理在完成项目的同时，应该把了解市场信息和开拓市场作为一项重要任务去完成。,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的成功。 职责： 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 保持和项目经理的沟通,提示和说明： 通常组建项目组是在项目经理进行项目策划并审批通过后完成的（如教材中所示）。 例如我部的“项目经理后备人员培养”项目。 我部的工程项目组通常在工程策划前由工程管理部根据项目特点和资源情况结合项目经理的意见后进行组建

6、。,工程项目策划,立项申请,组建项目组,工程项目策划,工程项目策划的主要内容: 明确项目目标 建立项目基线 制定详细的管理办法 建立组织内部管理制度 其他 输出：策划报告,工程项目策划,明确项目目标 在工前准备阶段，项目经理及其成员必须明确项目目标，如项目管理的成本、进度和利润等 KPI，客户要求的交付物；目标制定要符合 SMART原则，同时要确立定好里程碑（节点）。,工程项目策划,建立项目基线 在明确定义范围的基础上，确定好进度和成本基线。 基线一旦确定，在后续的实施中就不要轻易改动，但经过审批以后可以进行合理修改。 基线是作为项目后评估的重要依据。,工程项目策划,制定详细的管理办法 包括：

7、进度管理、沟通管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、变更管理、问题管理、物流管理、文档管理、培训管理、安全管理和验收移交管理,工程项目策划,建立项目组内部管理制度 建立起项目组内部管理制度，是项目管理成败的关键。,组织结构,职责分工,人员调动原则,信息传递和汇报,内部管理制度,行为规范,货物问题处理,客户问题处理,技术问题处理,提示和说明： 项目策划是启动阶段的重要一环，策划应该节点清晰、切实可行，不可流于形式或千篇一律，特别是管理办法和内部制度要结合项目的特点制定并能够进行检查和考量。 同时，工程项目策划制定后应该组织相关部门和人员进行评审。,启动阶段关键点和常见问题,关键点：

8、1、与客户、赞助人、管理层的沟通，明确需求及获得相关支持 2、明确项目目标和定位 3、做好项目策划报告 常见问题： 1、需求不明确 2、项目组成员选择不合理 3、为促成立项，过于乐观地分析项目可行性,计划过程组,项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围的费用，安排项目范围内各活动的时间。 规划是重复多次的连续过程,项目管理团队是利用计划项目组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。,计划阶段,计划阶段任务,计划阶段输出,1、工作分解结构 2、活动排序 3、资源、工期、成本估算 4、进度计划 5、风险计划、沟通计划,1、WBS 2、网络图/甘特图 3

9、、进度计划 4、风险计划 5、沟通计划,计划过程,工作分解结构,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,定义项目范围的目的 把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可，范围陈述被用来定义哪些工作包含在该项目内，哪些工作在项目范围外，作为WBS分解的依据。 项目范围和产品范围的区别 产品项目范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。,工作分解结构,WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE),项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办呢?,“大事化小” 将项目的工作按照一定的逻辑进行逐层分解

10、，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,分解的原则：完全穷尽、彼此独立 最底层的特征：一个清晰的任务构成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期,工作分解结构,分解的方法：自上而下法、头脑风暴法 表达的方式：图形式、目录式,0.0 项目 1.1活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动 ,图形式,目录式,活动排序,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,方法 按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 按照项目本身的内在关系排序 技巧 只用工作分解结构的最低层次的各项 首先把最相关的项排好（建一个子网）， 然后再合并所有的子网 先不

11、要担心资源、日期或工期 工具 前导图（PDW）,前导图,按照工作先后顺序把每一个工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示，每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。,资源估算,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,资源类型 人员、物资、技术 资源估算考虑要素 我需要什么资源? 什么时候需要? 需要多少? 我要获得所需要的资源该由谁来拍板? 估算方法 专家判断法(参见第六章),工期估算,定义 根据项目范围和资源的相关信息,确定(估算)完成所有活动所需的工期 估算方法 三点估算法(参见第六章) 专家判断法(参见第六章),任务的工期估算要以“

12、谁来做”和“如何做”为基础,成本估算,项目费用的构成,成本估算,信息来源 历史项目 任务执行者 专业评估人员 行业权威 估算方法（参见第六章） 自上而下估算法 专家判断法 类比估算法 参数成本法,进度计划,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。 进度制定的工具 关键路径法（网络图） 甘特图（横道图） 里程碑图,关键路径法（CPM）,工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间，关键路径上的每一个任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的

13、完成时间。,哪一条是关键路径？,如何做进度计划,小常识： 5W2H Why 为什么要做这项工作，对项目目标是否有支持 What 任务的目标内容和达成的目标是什么 Where 任务发生的地点 When 在什么时间段进行 Who 那些人参加此任务，由谁负责 How to 用什么方法进行 How much 需要多少成本,制定项目进度计划的关键点,熟读合同条款 与各相关部门联系，了解项目资源情况 加强与客户沟通，掌握客户的工程准备和配合到位情况，及时了解客户的真正需求,制定项目进度计划的注意事项,进度计划必须是基于合同的，项目组内达成共识的，一致同意的，并且是得到用户的认可的。,一定要进行详细的活动定

14、义和分解，制定有效的进度计划表 合理分配资源，加快项目进度 务必做好项目进度计划的评审工作,风险计划,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,识别风险 评估风险等级 制定风险管理计划,识别风险,回顾你所列出的假设和限制，每一项代表一个风险 回顾你的WBS，每项任务哪里会出错 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题,评估风险等级,考虑发生的可能性 高：发生可能性大于60 中：发生可能性大于30，小于60 低：发生可能性小于30 考虑发生风险对项目的影响 高、中、低,制定风险响应计划,规避 改变项目计划，以排除风险和条件，使项目目标不受影响 转移 设法将风险的

15、后果连同应对的责任转移给第三方 减轻 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值 接受 可分为主动接受和被动接受,沟通计划,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险、沟通计划,有效的沟通： 在恰当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确的理解,沟通的三大原则： 及时、准确、信息量恰到好处,沟通计划,分析每个利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划,计划阶段关键点和常见问题,关键点： 1、明确项目范围 2、全面的风险识别 3、各关键干系人的识别与沟通计划 常见问题： 1、对关键任务的分解不充分 2、风险意识不强及没有沟通计划 3、计划通常由个人制定，没有在项目组内达成共识,开工准备协调会,1、内部协调会 在开工前召开一次内部成员的协调会，将已经确定或经过审批的项目目标、项目成本、进度基线和项目管理方法进行通报，使全体成员职责明确，步调一致，促进项目顺利实施。 2、外部协调会（与客户） 使双方步调一致，共同进退， 赢得客户支持,提示和说明： 工程项目内部开工协调会是项目团队的第一次正式沟通，项目经理应该特别重视，要将自己的管理理念、工作流程和具体要求在会议上进行充分的讲解和讨论，使每个团队成员清晰的了解自己在团队中的任务和职责。 有了良好的开端，事情便成功了一半！,