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1、【摘要】家族企业的迅猛发展以及家族成员有限的管理能力，使得家族企业竞争力低下，引进职业经理 人成为大多数家族企业可持续发展的必然要求。文章主要分析了家族企业在引进职业经理人的过程中存在的 各种问题，从家族企业、职业经理人和政府三个角度提出了相应的解决办法。 【关 键 词】家族企业；职业经理人；政府 【作者简介】韩燕，内蒙古财经学院讲师、硕士，研究方向：人力资源管理；王瑞永，内蒙古财经学院副教 授、武汉理工大学在读博士，研究方向：人力资源与中小企业管理。 一、家族企业的界定及特征 （一）家族企业的界定 学术界对于家族企业并没有一个明确的界定， 但一般是从家族企业的所有权和经营权控制程度这 个角度
2、来分析。美国著名企业史学家钱德勒(1977) 认为，家族企业是指企业创始人及其最亲密的合伙 人和家族一直掌握有大部分股权，他们与经理人员 维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策层， 特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选 拔方面。钱德勒强调了企业创始人及其家族对企业 股权和决策权的控制。潘必胜(1998)认为，钱德勒 在定义中没有将家族企业的全部外延包括进来。他 定义家族企业是:“当一个家族或数个具有紧密联 盟关系的家族拥有全部和部分所有权，并直接或间 接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企 业。 ” 综合众多学者的观点，家族企业是指企业家个 人拥有或与其家族(家庭)共同拥有占支配地
3、位的所 有权，并能合法地将其所有权在家族(家庭)内部传 承的企业形态。 （二）家族企业的特征 家族企业作为企业组织的一种形式，一般具有 如下特征。 1.家族企业倾向于通过控制所有权实现其他权 利。家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部 的其他权利的支配能力，有时会看到一些企业已具 备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上 其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥 有，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持 组织的团结与成员的忠诚。 2.家族企业基本都实行家长制的集权化管理模 式。这种管理模式使得家族企业里权力集中，决策 专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、存 亡绝续都系于一人之
4、身。与家长制相对应，企业内 部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验 与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业， 管理的主观随意性大。企业也许会讲法制，也有制 度，但那是人治下的法制，感性下的制度。 3.家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为 核心。随着总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、 地缘、业缘和关系缘的方向，由近及远、由亲及 疏，组成一个复杂的家族关系网，家族与企业不可 避免地融合成一体，家族文化和家族力量的存在是 家族企业有别于其他公众公司的独特之处。家族文 化与家族力量的存在给企业发展带来忠诚和信任的 同时，也不可避免地会对企业的发展带来干扰和阻 碍。 二、我国家族企业引入职业
5、经理人存在的问题 职业经理人是职业与经理人的合成，是以企业 经营管理为职业、深谙经营管理之道、熟练运用企 业内外各项资源、为实现企业经营目标担负一定管 理职务的高薪人员。职业经理人可以运用自己的专 业管理知识和经验，为企业引入新的思想和新的思 维模式，帮助企业更好地发展。 然而，由于家族企业特殊的治理结构和企业文 化，加上我国职业经理人阶层形成较晚，体系结构 尚不健全，我国家族企业在引入职业经理人时遇到 了种种问题和障碍。 我国家族企业引入职业经理人问题研究 文/韩燕王瑞永 经 济 论 坛 EconomicForum Nov. 2009 Gen.470 No.22 2009年 11 月 总第
6、470 期第 22 期 137 （一）家族企业引入职业经理人的障碍 1.委托代理成本高。中国并不缺少企业家，也 不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、 诚心为老板服务的职业及经理人(张维迎)。我国职 业经理阶层发展的时日尚短，有关的法制和法律等 约束机制远不够健全，加上缺少职业道德的职业经 理人比比皆是，委托代理成本高。为规避风险，家 族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理 人。 2.职业经理人市场不完善。我国的职业经理人 市场是不规范的，对职业经理人的监督和惩罚机制 尚未建立，没有专门机构建立他们的档案，特别是 职业信用档案，无法通过市场自动实现对职业经理 人的优胜劣汰，其他交易者
7、无法及时获得信息以拒 绝交易来作为对不良职业经理人的惩罚。声誉机制 的缺失使职业经理人不用为了塑造自己的良好声誉 而收敛其机会主义行为，因此可能造成引入职业经 理人发生的成本远远大于其创造的收益。 3.家族企业特殊的企业文化的制约。家族企业 的企业文化以家庭和血亲为核心，注重血缘和亲缘 关系，实行内外有别的价值判断标准，职业经理人 一般很难融入控制家族中，甚至会遭到家庭成员的 排挤与孤立。这样做的直接后果是导致人岗不匹 配，难以形成以职业经理为中心的有效的管理团 队，大大降低了职业经理的职业成就感和归属感， 造成其离职意愿增强。 （二）家族企业主与职业经理人合作过程中存 在的矛盾 家族企业与职
8、业经理人在合作过程中矛盾摩擦 屡屡发生，致使双方陷入困境而无法正常开展工 作。由于职业经理人是管理分工的结果，所以家族 企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾， 即委托代理矛盾。这一矛盾的存在主要表现在以 下几个方面。 1.信息不对称导致的信任冲突。中国属于低信 任度文化，信任只存在于血亲关系中，非家族成员 之间难以建立高度的信任。从家族企业主角度分 析，引入职业经理人势必会导致企业经营权和所有 权的分离。在委托代理关系中由于信息不对称，家 族企业主所掌握的信息不完全，对于职业经理人的 行为无法进行全面分析，职业经理人的行为有可能 是出于自身利益的考虑，做出有损于家族企业主的 决策。从职业
9、经理人的角度分析，信息不对称可能 导致职业经理人缺少工作中必要的企业信息，难以 有效地履行职责，发挥作用。因而，职业经理人和 家族企业互相信任和依赖的关系十分脆弱，随时有 破裂的可能。 2.利益目标不一致导致的冲突。家族企业与职 业经理人最根本的合作动机是要达成 “双赢” ，如 果只是一味的追求自己的利益而不考虑对方的利 益，那合作永远不可能进行下去。双方的利益目标 冲突问题具体表现在家族企业所有者追求长远目标 和经营成果，如品牌价值、市场份额、销售额等， 以长远的眼光看待企业的发展。家族企业所有者希 望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或 其他利益；职业经理人则更加关注短期目标的实 现
10、，追求个人效用的最大化并关注自己的分配所 得，希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利 益。这种冲突的存在不利于家族企业的长远发展。 3.能力差异导致的冲突。家族企业受资金、技 术及家庭成员有限的管理能力所限，需要引入高素 质的职业经理人来发展壮大家族企业。在实际管理 过程中，由于知识、能力和管理理念的差异性，导 致双方存在意见分歧。一种情况是家族企业所有者 的能力达不到企业经营的要求，所有者没有能力领 导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是 企业发展受阻。另一种情况是家族企业所有者放权 或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个 企业，结果导致企业失控，往往由家族企业所有者 来收拾残
11、局。原因在于缺乏成熟的职业经理人阶 层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过 良好教育的职业经理人的沟通能力。 4.家族企业文化与现代管理文化的冲突。家长 式文化是家族企业最为普遍的文化范式，具有一定 的狭隘性，而接受过现代管理知识熏陶的职业经理 人追求的是“以人为本”的企业文化，这种文化的 差距性如果不及时调整，职业经理人在管理中会出 现“水土不服” 。协调的方法一方面需要职业经理 人根据新环境调整其管理理念和方法适应家族企业 的文化，同时也需要家族企业的员工尤其是管理层 要及时更新观念。否则，这两种文化的冲突会直接 影响家族企业的发展。 三、家族企业引入职业经理人的措施及风险防 范 家
12、族企业与职业经理人的矛盾冲突不是任何一 方通过调整思想和改变行动就能有所改善的，下面 拟从家族企业、职业经理人、政府三方面进行分 析，提出解决的办法和思路。 （一）家族企业角度 1.家族企业的所有者要树立正确的经营理念。 138 家族企业的所有者应该认识到他所面对的职业经理 人是企业宝贵的人力资本，是企业生存和发展的核 心力量。企业要壮大，就要善对职业经理人的智力 资本，应该由以前的认为职业经理人是“外人”转 变为更加的信任职业经理人，给予职业经理人更多 的人性化关怀，对职业经理人做到愿意下放责任， 赋予他们与企业利益均等的权利与义务，为其搭建 一个施展才华的舞台。这样可以充分体现职业经理 人
13、的自我价值和在企业中的位置，使之有充分发挥 的空间，从而在企业管理中真正发挥作用。 2.建立家族成员的退出机制。随着家族企业规 模的不断壮大，很多创业元老很难适应新的要求， 但他们通常在企业中身居要职，对外来的资源和活 力产生一种本能的排斥作用，要彻底改变家族企业 用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐 退出管理层，从外面引进高素质的职业经理人。因 此，建立家族成员退出机制是必需的。针对不同的 家族成员，本着“公平、公正、公开”的考核原则， 对于那些在知识和能力上跟不上企业发展需求的家 族成员坚决予以辞退；对于个人发展后继乏力的创 业元老，可以考虑让他们担当督导工作，并提供较 好的福利待
14、遇；对于企业内有一定能力的家族成员， 应帮助其进行职业规划，加强培训提升其管理能力 或者送出去学习深造作为人才储备。这样，可以使 家族成员流动起来，在适当的时候以适当的方式流 动到适当的位置，为企业的长远发展打下基础。 3.建立有效的职业经理人激励约束机制。职业 经理人与企业所有者之间存在着这样的矛盾：企业 所有者若给予职业经理人的权利过大，职业经理人 成为真正的主人，会出现主权旁移现象；若给予权 利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场 变化及时决策的能力。建立有效的激励约束机制的 目的就是要解决这种矛盾。首先，建立以年薪制为 基础的长期激励机制。可以激发职业经理人产生长 期努力的动机，
15、形成长期积极行为，自觉主动地为 企业的长远发展献计献策，并能长期自觉地约束自 己的行为。其次，兼顾精神激励和物质激励。在加 强职业经理人的物质激励的同时，重视精神激励和 情感投入，为其提供发展的机会和舞台，必要时稀 释股权，让职业经理人持有股份和拥有期权，促使 激励长期化。职业经理人获得信任，提高了忠诚 度，视家族企业为事业的起点和终点，将自身和家 族企业捆绑在一起。再次，要建立有效的约束机 制。包括：赏罚分明，严格按照规章制度办事；加 强监事会的内部监督作用；利用个人信用体系进行 监督等。 4.建设和谐的企业文化。家族企业的文化注重 血缘与亲缘关系，在这种“家”文化影响下，职业 经理人和家族
16、成员之间不可避免存在隔阂和排斥， 家族成员对职业经理人难以充分信任和尊重，合作 难以有效开展。这种情况下，建设和谐的企业文化 显得尤为重要。家族企业应结合自身实际情况，建 设和谐的、有特色的企业文化，营造良好的人际关 系氛围，营造一种尊重关心员工、发挥员工才能的 人性化氛围，用文化的认同力量把家族外的成员凝 聚在企业内部。职业经理人的人格得到尊重，需求 得到满足，产生本能的归属，思维逻辑和行为倾向 就会转化为积极的工作动力。 （二）职业经理人角度 工作内容和形式客观要求职业经理人具有较高 的职业素养。在职业道德素养方面，要求职业经理 人要有责任感，有创新精神，对工作要尽职尽责； 在职业能力方面，要求职业经理人有出色的决策能 力；识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能 力；战略规划设计和组织执行能力；营造和谐气 氛、创造蓬勃向上企业文化的能力等；在职业心理 素养方面，要求职业经理人拥有健康的职业心态， 积极、健康的心态对提高工作绩效是非常必要的。 职业经理人进入家族企业的初期不容易被原有 成员接受，只有展现出良好的职业素养、较强的业 务能力，一切以企业利益为重、为人正直
