高价值经理的管理加速器授课版

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1、高价值经理人的管理加速器,2013年5月,高价值经理人的管理加速器,经理人的角色与职责,加速器1：赢得人心的领导,加速器3：共赢成长的授权,加速器2：鼓舞士气的激励,加速器4：迈向卓越的教导,加速器5：建立高效的团队,高效的领导风格,环境转变对经理人管理工作的影响,“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”,知识竞争,无形价值,创新价值,任务多元,市场多变,速度竞赛,经理人的四个角色,短期,长期,对人,对事,1,2,3,4,经理人的四个角色具体化,什么是管理者？什么是领导者？,管理者（推） 任命 制度 技术,领导者（拉） 自发 突破 艺术,管理VS领导,管理(复杂) 实施 协调 处理 制度

2、 职务权威 达到稳定性和有序化 结果,领导（变化） 远景 方向 目标 人性 影响力 克服障碍达成目标 过程,管理者或领导者,领导者被期望拥有的特质,有企图心 正直诚实 胸襟开阔 创新精神 关怀他人 独立自信 能力出众 鼓舞人心 协作精神 智慧卓越 奋勇向前 忠心耿耿 可以依靠 成熟得体 坚持不懈 善于自律 公平无私 直率坦荡 高瞻远瞩 帮助他人,领导的定义,领导是影响他人行为的一种过程。 通过与部属的努力，去实现部属及团队的目标。 基本信念 a) 人人都有求发展的潜力和欲望 b) 人们在参与和沟通中成长 c) 领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系,有效领导是得到”结果”而且得到心”,为什么人

3、们会跟随领导者,领导力实践-领导者的六项行动,勾勒出清晰的远景 令人信服地解释远景 进行明智的冒险 在行动中作表率 授权给别人行动 保持前进的方向,和部属一起做什么 对部属做什么,员工对领导者的期望,加强信任的领导行为,达成结果,正直行动,关注员工,从自身做起,拥有（Have） a) 快乐的家庭 b) 快乐又听话的小孩 c) 自由且有发挥空间工作 d) 别人对你的信任 成果 尊重/体谅 信任的基石,成为（Be） a) 做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响的人 b) 做多了解、多聆听及有爱心的父母 c) 做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 d) 做一个值得信任的人,由自身做起的原则,值

4、得信任,回应,好的工作态度,尊重,关怀,工作热诚,建立影响力的模式,Step1 找出所有的利益相关者（Stakeholders） Step2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？ Step3 分析与了解对方 Step4 决定自己拥有可以交换的条件（权力） Step5 取得对方对自己信用度的共识与支持 Step6 在组织内与外，建立并发展关系 Step7 透过交换，进行影响,发展影响力的金字塔,A.成为表率,1.要有爱心，给予关心与尊重 2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时 3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励 4.客观 不要以人废言，也不要以言举人 5.积极主

5、动 6.严守承诺,B.建立关系,1.多运用一对一的沟通，交流价值观 2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”的回应 3.会被别人影响 4.对别人要有信心 5.如受到别人的误解，主动与其沟通 6.如有犯错，承认自己错误，并勇于道歉,C.告知、解释、教导,1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃 2.了解差异，追求共识 3.沟通时要同时注意理性与感性 4.让同仁做有意义的工作 5.有效的授权 6.愿意花时间来教导别人，并因材施教,发挥影响的策略,1.共同愿景和目标（Common Vision） 2.授能 （Empowerment） 3.对人的意识 （Interpersonal Awareness） 4.

6、建立关系 （Relationship Building） 5.逻辑说服 （Logical Persuasion） 6.强化冲击效应 （Impact Management） 7.提高组织的意识（Organizational Awareness） 8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining） 9.强制/威吓 （Coercion）,发挥影响的策略,发挥影响的策略,影响力的推力（Push）与拉力（Pull）,成功领导的要素,a) 配合情境、调整领导风格 b) 以有效的沟通传达意见 c) 了解你的部属 d) 以身作则、率先进取 e) 有前瞻性、有远见 f) 建立信任关系 g) 展现你的

7、才能 h) 让他人参与,您的态度决定了您的高度,高价值经理人的管理加速器,经理人的角色与职责,加速器1：赢得人心的领导,加速器3：共赢成长的授权,加速器2：鼓舞士气的激励,加速器4：迈向卓越的教导,加速器5：建立高效的团队,高效的领导风格,什么是激励？,激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。 激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。 每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。,激励的目的,“ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ”,调动积极性,“ 让平凡人做不平凡的事 ”,创造高绩效,缺乏激励VS.受到激励,效率低下 工作质量低

8、 不负责任 消极怠工 缺乏工作热情 工作态度差 缺乏个人自豪感,努力工作，全力以赴 负责认真 主动积极 接受挑战，超越目标 乐在工作 以工作为荣 愿意讲真话，愿意给反馈,激励过程,未满足 的需要,紧张,内驱力,寻求 行为,满足 需要,降低 紧张,实现 激励, 用人性面的方面弥补制度方面的不足 影响员工的需求，管理期望值 员工多次谈离职而没有走,经理人能做什么事以影响员工的表现,a) 绩效表现 b) 员工行为 c) 激励模式 内部因素 1. 动机（表层） 2. 价值观（深层） 外部因素 1. 组织文化 2. 经理人行动,工作的动力来源,恐惧失去什么 希望得到什么 自我表现做自己有兴趣的事,激发工

9、作绩效的最佳动力?,讨论时间：15 分钟 发表时间：3 分钟,经理人改变员工行为的方法,a) 操纵 b) 取悦 c) 鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 d) 反向 e) 触发 f) 授权,激励理论-,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感, 稳定, 结构的需求,食物、水及免于痛苦的需求,自我 实现,尊 重,社会群体,安 全,生 理,激励的基本理论,马斯洛（Maslow）需求层次理论 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。 到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次 的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现

10、是无止境的。 需求顺序并非一成不变。 即使部分满足也可能跳跃到下一层次。 当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。,赫兹伯格（Herzberg）双因素理论,导致不满的因素,导致不满的因素,不同管理风格的主管对员工的看法,X理论 不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作 尽可能避免作决定 避免承担责任 不能约束自身的行为 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 对能否在工作中有所成就不感兴趣 对于组织需要漠不关心 激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益,Y理论 为完成预定目标而努力工作 在职责范围内勇于承担责任 能够约束自身行为 在职责范围内乐于自己作出决策 工作积极，喜欢自己

11、作出决策而不是盲目顺从他人 强烈希望在工作中有所成就 激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性 乐于接受变化并不断进步,马克格（McGregor）理论X和理论Y（Theory X and Theory Y ),理论X（性恶论） 人都不喜欢工作，所以逃避工作 人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标 人必须受指挥去进行工作 人没有上进心和野心，只有安全感才是最重要 理论Y（性善轮） 人都喜欢工作也享受工作的情趣 人都是自动自发的，只要他了解目标 人都有责任感，也愿意承担责任 人都有创造力和挑战心,不同管理风格的关注点,X 理论,Y 理论,关 注 点,管理方式

12、,任务/绩效,人员/关系,严密监督,支持参与,激励理论的比较,McGregor Maslow Herzberg,有效激励的方法,“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍” a) 经理人需了解员工的需求层次 b) 针对不同的员工采取不同的激励方式,激励对策,有效的激励对策,a) 认可和感谢 b) 给予必须的工具和培训 c) 赋予工作的意义 d) 赢得相互信任 e) 清楚的方向和目标 f) 个人成长的机会,激励原则：公平/及时/清晰/刚性,下属干不好，完不成任务，如何激励？ 每个人都有闪光点； 转换心态 站在对方角度考虑问题 就事论事 认可和赞美必须及时

13、了解性格特点，按对方喜欢的方式,激励与取悦员工的比较,a) 激励 目的：满足员工的需求 方法：找出需求 结果：提高生产力及绩效 b)取悦 满足员工的兴趣 迎合 对现况感到满意,如何帮助员工接受变革,a) 邀请加入变革计划过程 b) 避免让他们在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人 c) 对他们所失去的事物敏感的处理 d) 将他们过去做的和未来要做的事形成联结 e) 提供培训 f) 保持平静和乐观,如何让例行工作更有趣,a)让员工明了例行工作的重要性 b)公开肯定员工在例行工作上的优异表现 c)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组 d)鼓励员工提出对例行工作的改善方案

14、,皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）,提出者：美国心理学家罗森塔尔 点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。 这一效应就是期望心理中的共鸣现象。,该理论提出者心理学家罗森塔尔,皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）,运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时

15、，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。 诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。,高价值经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 赢得人心的领导 鼓励士气的激励 共赢成长的授权 化解人际的冲突 迈向卓越的教导 建立高效的团队,授权的效益,1) 减轻工作负担 2) 培训、培养员工 3) 培养接班人 4) 自我成长和发展 5) 增加顾客满意度,授权，但不等于把工作全部抛给下属,授权中的困惑,讨论： 1、为什么有些经理人不授权？ 2、什么样的任务应该/

16、适合授权？ 3、什么样的任务不适合授权？ 提示：因人、因事、因环境授权 授权而非授责 授权但不等于把工作抛给下属,经理人为什么不愿意授权,1) 害怕失去地位 2) 害怕失去控制 3) 害怕下属工作量过大 4) 害怕下属赢过自己 5) 害怕下属抢功劳，得“荣耀” 6) 自己做比较快 7) 对员工的能力信心不足 8) 不允许犯错误 9) 宁可事必亲躬 10) 对员工的发展漠不关心 11) 缺乏授权的经验,经理人不应授权的项目,1) 领导：指导方向、设立目标 2) 酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 3) 控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 4) 人事：人员的管理与聘用 5) 主要客户：与主要客户维持关系 6) 战略：计划未来，发展和决定长短期的战略 7) 沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 8) 结果