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1、第五讲 管理决策与计划,一、决策 （一）决策的普遍性 决策对管理者每一方面的工作都是十分重要的，它渗透于管理的所以职能，因此管理者经常被称为是决策者。就如同我们每天都要遇到的各种各样的问题，并作出决定一样，象“什么时候起床？”，“什么时候吃饭？”，“怎么安排工作和学习的时间？”管理者每天也有许多日常性的、你认为已经不是决策的决策。即使决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。 对决策的误解 误解一：只有组织的高层才能作出决策。,实际上，决策遍及组织中的各个层次。高层管理者可以作出一些重大的决策，而处于组织等级层次最低层的工人也可做出对他本人工作来说是重要的决策。当然决策的
2、范围和重要性随着层次不同而不同，低层管理人员决策的结果可能马上就能实现或者在短期内实现，而高层次决策的结果可能需要数年才能实现。 误解二： 决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开对待。 一个有效的决策机制包括决策的执行，并将其作为决策的一个重要步骤。 误解三：决策总是导致积极的行动。 决策并不总是导致积极的行动。有时推迟或者延误一项行为可能是一个很好的决策。我们常听人们说：“我很高兴没有采取那项行动。”,或者是“我很高兴我将它推迟了。”有时的情况是什么也不做便进行了决策.就是说,不行动也许就是决策. 误解四：好的信息将自动导致好的决策。 仅仅有好的信息还不够。获取可靠的、有效的和完整的
3、信息对于决策是必不可少的，但是还要看我们是准备如何利用这些信息，这又涉及到我们对信息的分析和理解。特别要注意信息的数量不能作为信息好坏的衡量标准。 误解五：为改善组织的决策机制，必须提高主要管理人员的决策能力。 这一点固然很重要，但应当指出，主要管理者并不是组织中涉及决策过程的唯一成员。正如前面所说，组织中的每一个成员都会涉及决策过程，为了提高决策的效率，这些人的能力都要提高，而不仅仅,是提高组织中高层管理人员的能力。 误解六：存在决策的最佳时机或不良时机。 进行决策时，没有最佳时机和不良时机之分。一味等待最佳时机才做出决策，很可能会失去效果和效率。有时，拖延才是真正的延误良机。 误解七:要选
4、择最佳的决策方案. 科学决策理论认为,最求最佳方案既不经济也不现实,科学决策遵循的是”满意原则”，既追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。 （二）决策的涵义 什么是决策？有各种说法。 经济学家赫伯特西蒙认为：“管理就是决策”。,韦伯斯特（韦氏大词典）认为：“决策有广义和狭义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出抉择；广义地说，决策还包括在作出最后抉择之间必须进行的一切活动。” 管理学教授基格里芬则认为：“决策是从两个以上的备择方案中选择一个的过程。”,此外，系统论学者和管理系统工程学学者也各自从不同学科的角度对决策进行定义。 综合各种定义
5、，从广义上讲，可以简略地说，决策是一个选定解决问题方案的过程。 (教材59页) （三）决策理论 决策是管理活动的重要部分，许多管理理论都试图从不同的角度剖析管理决策问题，主要有三个流派。 、传统决策理论 又称古典决策理论或规范决策理论，是基于“经济人”的假设而提出来的，主要盛行于本世纪50年代以前，认为应该从经济的角度来看待决策问题。主要观点有： （）决策者必须全面掌握有关的信息；,（）要充分了解备选方案的结果； （）决策者要建立一个自上而下的执行命令的组织系统-正式组织； （）目的是为组织获得最大的经济利益（最佳原则）。 传统决策理论假定，管理者是具备完全理性的决策者（经济人），决策环境条件
6、的稳不稳定是可以改变的，在决策者充分了解有关信息的情况下，是完全可以作出最佳决策的。事实上，传统决策理论的这种理性假设存在着许多局限性，特别是人的主观上的局限性。主要有： （）个人处理信息能力是有限的。在短时期的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得更加复杂时，人们就试图建立简单的模型， 尽量使问题简化，以便于理解。,（）感情偏见可以歪曲问题的本质。决策者由于背景、组织中的地位、利益和过去的经验的不同，甚至组织文化的影响，使他们看待问题的重点也不同。有时管理者甚至看不到他们认为不存在的事情。也由于利益的不同，不同的利益群体之间的讨价还价决定了目标、方案和结果的偏差，决策很大程度上是
7、权力和政治施加影响的结果。 （）许多决策者对信息的选择主要看信息是否容易获得，而不关注其质量。因此，重要信息的权重往往还不如容易获得的信息。 （）决策者常常在决策过程中过早就对某个具体方案有所偏爱，从而左右着整个决策过程，使之偏向于这个方案。 （）“承偌升级”。尽管前期的决策已经不起作用了，但管理者为了证明自己起初决策的正确，不惜进一步增加对前期无效行动的资源投入，这就是承偌升级，实际上造成了浪费。,（）由于传统决策理论强调正式组织的作用，容易造成组织的僵化和组织文化的墨守陈规，不鼓励冒险和创新，所以决策者宁可保守决策，尽量规避错误，也不冒发展创新的风险。 、行为决策理论 始于50年代。主要代
8、表人物是西蒙，认为合理的和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程。影响决策者决策的因素还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。在同样的环境，同样的条件下，一旦主管换人，决策类型就可能改变。其主要观点是： （）决策者的信息掌握只能是尽可能多，但无法掌握全部； （）决策者不可能了解所有的备选方案和结果； （）不仅要建立正式的组织系统，而且还要利用非正式组织； （）决策者在识别、发现问题和决策时，往往带有知觉偏见；,（）决策者目的是追求有限的合理性，不原意费力寻找“最佳”方案，往 往只求“满意”的结果（满意原则）。 、现代决策理论 认为：决策贯穿管理活动全过程，决策过程就是全部管理过程。组
9、织则是由决策者个人和其同事、下属所组成的系统。现代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，概括出一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。 （四）决策过程 、识别问题：找出决策者期望解决的问题，是决策分析过程中最重要也是最容易被忽视的一环。这一阶段的关键在于明确问题，即找到,“对的问题”。因为问题的识别是主观的。比如，销售额下降了5，显然出了问题， 但问题的症结在哪里呢？是销售环节的问题，还是产品过时，或是广告预算不足？有时候，同一个问题在这个人看来是“问题”，在另一个人看来却不是问题，甚至认为是“事情的满意状态”。在找出问题的过程中，很容
10、易犯的错误是，将问题的表现视为问题的本身，或针对某些问题的细枝末节寻找解决办法，在这种情况下，再科学的决策技术也于事无补。 要正确地发现问题，管理者必须能够发现差异，也就是说，将事情的现状与某些标准进行比较。比如：与过去的绩效，或者组织中其它一些单位、或其它组织中类似单位的绩效进行比较；也可以与预先设置的目标进行比较。 但是，仅仅找出差异还不够，找出差异只是说明问题已经出现，但并不等于说管理者能够主动地来解决问题。管理者必须感到来自问题的压力，否则有可能能拖尽量拖，能往后推就往后推。,觉察到问题，并感受到压力，还不能就肯定管理者就一定会采取行动，他还会进一步考察解决问题的条件是否具备，即有没有
11、职权、资金、信息或其它采取行动所需的资源。如果条件不具备或不完全具备，他们有可能推卸问题不能解决是因为不现实的或过高的期望造成的。 、影响决策的因素（Factor, F1. F2. F3Fn） 也就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。比如，企业经理的选拔，是从内部产生？还是外部调进？还有哪些必须考虑的因素？经历、文化程度、人际关系、素质、能力、特殊背景、健康状况、年龄等等。 接着，给每个影响因素分配权重，可以用10分制，也可用100分制。 最重要的因素打最高分，然后依次类推。上述例子中，根据组,织部门的精神，年龄可能是第一要考虑的因素，因为干部队伍要年轻化。其次是文化程度、能力、素质等等。
12、 两个重要的方法：一是调查研究；二是要建立信息系统以收集有关的信息并加以处理、传送和使用。 、可选方案（Alternative, A1, A2, A3An） 根据上述条件，通过各种技术方法选出预选方案，注意方案的可行性、多样性和层次性。 、效果（Efficiency, E1, E2, E3En） 对方案可能产生的效果进行分析。 如果一个方案只有一种效果，那么就好决策-确定型决策 如果一个方案有多种效果，那么就不好决策-风险型决策,、可能性（Posibility, P1, P2, P3Pn） 寻找可能成功解决问题的方案。 就每一方案分别根据“必须达到的目标和希望达到的目标”两个方面加以衡量。如果
13、一项对策不能完全满足“必须达到的目标”，就摈弃不用。这样就把可能采用的方案缩减到少数几个最可行的方案。 、重要性评价（Importance, I1, I2, I3In） 对方案的重要性进行排序。注意权重的安排会极大地影响这种排序。 、权衡（Balance, B1, B2, B3Bn） 对较重要的一组方案进行权衡。 、决定（Decision） 、反馈（Feedback）,决策的过程可以用下图来表示： 可行方案1-预期结果 方案评估 问题定义-目标确定-信息收集 -可行方案2-预期结果 - 及选择-方案实施 可行方案3预期结果 信息反馈 决策过程往往不是一帆风顺的，会由于各种情况产生中断，主要有三
14、种： （）内部中断：组织内部因认识不清或意见不一致而造成的中断。 （）新选择中断：在最终评估与选择时，另有新方案被认为可行，则产生中断。,（）外部中断：选定方案后不立即实施，仍然继续做评估及选择，因而造成决策中断。 （五）决策类型 、按决策的重要性，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策，是所有决策问题中最重要的。一般是涉及组织未来发展方向和目标方针、组织机构调整、企业产品的更新换代、技术改造等全局性的决策。 战术决策，也称为管理决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。主要是实现组织内部各种活动的协调和资源的合理利用。如营销计划、生产计划、设备更新、资金筹措等。 业务决策，又称执行性
15、决策。指合理组织业务活动进程等而进行,的决策。如：工作任务的日常分配与检查、生产进度的监督和管理、岗位责任制的制定与执行、库存控制、材料采购等。技术性强，时间短。 、按决策的重复程度分，可分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策又称为规范性决策、重复性决策、定型化决策等。在管理工作中，约有80的决策属于程序化决策。程序化决策的过程是： 有相对固定模式-重复的、日常的问题-由下属处理 非程序化决策也称一次性决策、非定型化决策或非常规决策，具有极大的偶然性和随机性，很少重复。通常是有关重大战略问题的决策，有许多不可量化的影响因素，所以除采用定量分析外，解决这类问题往往要依靠决策者个人的经验、知识
16、、洞察力和逻辑思维水平。非程序化决策的过程是：,没有固定的模式-例外的新问题-创新-主管处理 当新问题多次出现以后，其对策和方法经多次的修改和完善，就变成程序化决策。 、按决策的可控程度，可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策。 确定型决策。各种可行方案所需的条件是已知的和肯定的，而且一个方案只有一个结果，决策者能确切地知道未来所要发生的事情，因此可以准确地预测结果。例如，某企业有一笔余款想存进银行以获取利息，第一家银行的活期存款利率3；第二家银行存款期一个月，利率为3.5；第三家银行存款期为半年，利率为9.6，但若提前支取，则要扣除6.5的利息。这三种方案的条件和结果都十分明确，企业可以结合自己的具体情况，选择合适的存款方式。 总之，确定型决策有非常明显的结果，如果那么干，就一定会产生,坏的结果，只有这么干，才能产生好的结果。 风险型决策。方案所需的条件是不可控的，一个方案可能有几个不同的结果，因此决策
